Las marcas son hoy la promesa de una experiencia.

Las experiencias, además, ocurren en el instante en que el servicio se entrega.

El usuario nunca se equivoca.

Hay que educar al diseñador que diseña la interfaz.

Un propósito sin estrategia, al final, es lo mismo que nada.

Soñadores y hacedores, bienvenidos a Podbrand, donde exploramos el impacto del diseño, la estrategia y la innovación en los negocios.

Soy Mauricio Medeiros, consultor en Estrategia de Marca y autor del libro Árbol de la Marca, que hace que el proceso de branding sea más accesible, fácil de aplicar en los equipos.

Hoy tenemos el honor de recibir a Gonzalo Castillo, una de las figuras más influyentes del diseño en Chile y Latinoamérica.

Profesor, consultor y conferencista, Gonzalo ha sido pionero en el desarrollo del diseño como una disciplina estratégica, impulsionando su aplicación en la construcción de marcas, experiencias y modelos de negocios.

Además, es co-creador del primer posgrado de Diseño de Servicios en Chile impartido en la Universidad del Desarrollo, donde ha formado nuevas generaciones de diseñadores y estrategas.

En este episodio hablaremos sobre cómo el diseño de servicios puede generar experiencias diferenciadoras, los desafíos de implementar este enfoque en las empresas y la relación del propósito, estrategia y branding en la creación de marcas relevantes.

Profesor Gonzalo, bienvenido a Podbrand.

¿Cómo estás, Mauricio?

Un saludo grande desde Chile a ti y a todos los que siguen tu podcast, muy interesante.

Aquí, disponible, abierto a conversar sobre este tema que me apasiona, la verdad, y que he venido desarrollando por mucho tiempo y compartir con ustedes algo de lo que he aprendido.

Muchas gracias por aceptar la invitación, profesor.

Entrando al tema, a lo largo de tu trayectoria has sido testigo y protagonista de la consolidación del diseño de servicios y design estratégico en Chile.

¿Para quiénes aún no está familiarizado con este enfoque?

¿Cómo definirías el diseño de servicios y qué lo diferencia de los demás métodos de diseño?

Bueno, primero, Mauricio, yo sería menos optimista respecto del nivel de desarrollo que ha tenido esta disciplina del diseño de servicios, aunque estoy seguro que el proceso de consolidación avanza.

Nosotros estamos hace ya más de 12 años incorporando dentro de la visión que tenemos del diseño estratégico la particular visión del diseño de servicios, la particular metodología del diseño de servicios.

Y vemos muchas compañías que están incorporando unidades de desarrollo de diseño de servicios en las organizaciones.

También ha aumentado la oferta también de los estudios y las consultoras de diseño y otro tipo de consultoras estratégicas en esta materia.

Entonces el avance es significativo y ya no estamos tanto en una etapa de evangelización o de promoción, sino que más bien, como dices tú, de entender lo que es el diseño de servicio 2.0, podríamos decir, a partir de todos estos aprendizajes.

Para quienes están recién observando de más cerca, con más interés esto, yo diría que el diseño de servicio es una proyección, podríamos decirlo, muy funcional como metodología y como proceso del design thinking, por una parte.

Yo lo veo como una suerte de convergencia del pensamiento de diseño, su metodología centrada en el usuario, conectándolo con los negocios, conectando la innovación en forma ágil, en fin, todas estas metodologías que se vienen desarrollando en el mundo desde hace 15, 20 años, tal vez más.

Y también toda la experiencia que se generó a partir del user experience y las metodologías para mejorar la experiencia del usuario en el mundo de las interacciones con las tecnologías.

Si miráramos hacia atrás, hace algunos años, podríamos observar cómo esta vertiente de experiencia y conocimiento que generó un desarrollo importante de la metodología de user experience, parte de eso se converge con el mundo del design thinking y van generándose estos nuevos espacios que terminarán por darle más forma en términos de procesos, metodologías, enfoques, a lo que conocemos como diseño de servicios.

Diseñar servicios es planificar la forma en que agregamos valor a la experiencia de los usuarios que interactúan con los servicios.

Es decir, el diseño de servicios no solamente se enfoca en mejorar la experiencia, sino que también en generar el impacto de esta experiencia en el usuario y también en el valor que agrega a la organización, a la institución que ofrece estos servicios.

Es decir, aquí no solamente tenemos que enfocarnos en mejorar la experiencia de los usuarios y clientes, sino que también entender los objetivos comerciales y lo que tú decías al principio en un marco de estrategia de marcas.

El diseño de servicios está muy asociado a lo que llamamos nosotros la gran promesa de las marcas hoy día en el mundo, en la economía de las experiencias.

Y esto es que las marcas son hoy la promesa de una experiencia.

Espero haber respondido eso.

Sí, perfecto.

No todas las experiencias son iguales y muchas empresas diseñan servicios funcionales, pero poco memorables.

¿Cuáles son los ingredientes esenciales para que un servicio sea no sólo eficiente, sino también innovador para el usuario y el cliente?

La pregunta del millón de dólares, por supuesto.

Tiene que llegar.

Primero, yo me hice las mismas preguntas hace algunos años cuando trataba de incorporar estas metodologías que convergieran y que fueran tanto funcionales a los procesos que las compañías despliegan en la entrega de un servicio, que no son nada fáciles y que implican muchísimos esfuerzos para las compañías.

Y hay todo un etos ahí, hay una reflexión también ética, en fin.

Y entender a estos usuarios, nosotros, en nuestra subjetividad.

Entonces el problema es complejo, porque por una parte yo tengo que gestionar procesos, como una compañía que administra y gestiona y hace una entrega de un servicio, y que tiene que gestionarlo con todas las herramientas con las que cuenta.

Y esas herramientas están muy centradas en la productividad, muy centradas en la rentabilidad que genera esa mirada productiva, etc.

Pero estamos hablando de un espacio, de un universo muy subjetivo.

Las experiencias, además, ocurren en el instante en que el servicio se entrega.

No es como el diseño de productos.

Tú diseñas el producto, haces una iteración, o haces un diseño de comunicación, y luego eso queda, ¿no es cierto?, con una capacidad de circular.

El producto circula, la comunicación circula, pero el servicio ocurre.

El servicio tiene algo performativo.

Y eso lo hace aún más complejo, porque lo que diseña uno, en el fondo, es una suerte de escena.

Como dicen Pan y Gilmour, estos autores que hablaron de la economía de la experiencia, el diseño, el servicio, perdón, el diseño, finalmente ocurre en una determinada escena en la que tenemos que disponer todo aquello para que la experiencia del usuario sea gestionable, con una mirada de puesta en escena de esta experiencia, pero además que sea replicable y además sostenible.

Entonces, el gran esfuerzo de una compañía que quiere avanzar en un impacto en la experiencia de sus clientes, no es solamente declararlo y poner atención a sus procesos, sino que además entender que las interacciones de las personas con el servicio ocurren en un espacio de tiempo.

Es como una obra de teatro, dice Paine y Gilmo, ¿no?

Entonces hay que diseñar una suerte de obra de teatro en la que hay una escena y donde hay una persona, un sujeto que interactúa con el servicio y ahí es donde descubrimos que para poder gestionar esto desde el punto de vista del diseño, conviene identificar cuatro elementos, pilares, factores que son aquellos donde uno puede intervenir en las interacciones.

Personas, tecnologías, espacios y ambientes y comunicaciones.

Porque nosotros no podemos gestionar absolutamente todo lo que ocurre en el contexto de la experiencia, pero sí podemos como compañía gestionar el rol de las personas, el rol de las tecnologías, el rol de las comunicaciones y el rol de los espacios, ambientes e infraestructura y las interacciones que hay en estos cuatro elementos.

Y ahí tenemos entonces un ecosistema que nos permite a nosotros usar los materiales con los que trabajaremos.

Aparece ahí el tema cultural de la organización, aparece ahí la inserción de la digitalización de la compañía, si hablamos de tecnología.

Hablamos de una red de espacios físicos sucursales en donde el enfoque ya no es simplemente operacional, sino que también centrado en la experiencia de usuario y las comunicaciones.

Las comunicaciones son muy importantes, las comunicaciones son las que establecen, por una parte, la capacidad que tiene la compañía de interactuar comunicacionalmente, pero al mismo tiempo de generar la expectativa que es la que nos permite a nosotros evaluar qué tipo de experiencias es la que estamos esperando y cuál experiencia estamos aspirando.

Como tú dices, no todas las experiencias son iguales.

Las experiencias son el resultado del conjunto de vivencias que yo recojo y retengo.

Ese conjunto de vivencias, en todas estas interacciones con el servicio, pueden tener en cada instancia del Customer Genymap distintas evaluaciones de parte nuestra.

Sin embargo, nosotros no hacemos una evaluación matemática de estas validaciones o evaluaciones.

Somos entes subjetivos, somos seres subjetivos.

Y lo que se sabe es que a la hora de evaluar una experiencia, nuestra subjetividad establece dos momentos como claves.

El peor momento de la experiencia, de la secuencia, y el último.

Así operamos, digamos.

Entonces, cuando alguien le dice, ¿cómo fue tu viaje en el avión, el vuelo?

Y resulta que yo tuve un sistema de localización muy rápido, de opciones de vuelo.

Tuve varias opciones de pasajes, de tickets, para poder decidir qué valor.

Puedo interactuar muy rápido en la elección de un asiento, hacer la compra.

Luego recibo un ticket electrónico, el counter me recibe a la hora y sale todo muy bien.

Sin embargo, en medio del vuelo, mi pantalla de televisor falla.

El vuelo llega a la hora, el equipaje sale perfectamente bien y nosotros calificamos muy mal el vuelo.

Entonces, aparentemente resulta muy injusto.

No es justo e injusto, es la manera en que tenemos que entender que nuestra subjetividad evalúa.

Por eso creo yo que en Disney, en los parques temáticos, los peores momentos, que son las grandes filas que hay que hacer para esperar al entrar, son muy activas.

Las filas siempre están girando para cambiar el punto de vista, para hacer que la experiencia y la percepción del tiempo sea menor.

Y al final hay un gran show, hay un gran carnaval.

Entonces todo el mundo dice, ¿qué bien lo pasamos?

Y uno dice, oye, pero estuvimos más de una hora y media solo en filas, esperando.

Pero la percepción final nuestra, dentro de la subjetividad, es justamente el peor momento mitigado.

Y el momento final, levantado.

No todas las experiencias son iguales, porque no todos los sujetos somos iguales.

Y también hay aspectos culturales asociados.

Cuando tratamos de entender cuál es la experiencia de usuarios en un gran centro de salud, nos dimos cuenta que se abordaba a todos los visitantes de la misma manera.

Y luego pudimos generar estos arquetipos o personas en que básicamente distinguíamos la persona que va ansiosa porque va a conocer el resultado de un examen médico, o una persona que va muy feliz porque va a conocer a su nieto, o un proveedor médico que está esperando para conectar a una persona de administración, o hay visitantes que van acompañando a otros.

Entonces, ¿de quién hablamos cuando hablamos de las visitas?

Entonces, conviene hacer este mapa que está ya muy desarrollado en el mundo del diseño de servicios, que es los escenarios personas, personas, arquetipos, user personas, buyer personas, etc.

¿Encuestas cualitativas son una posibilidad de buscar la respuesta de la calidad del servicio?

¿Cómo anda este proceso dentro de la implantación del diseño de servicios?

Hay dos necesidades aquí que exigen conocer cómo están viviendo la experiencia los usuarios.

Por una parte porque la compañía, la organización necesita tener información de valor, de alto valor.

Y la experiencia es un concepto que hoy día está muy claro, es un factor diferenciador muy importante.

La marca es la expectativa de una experiencia y es la promesa de una experiencia.

Por lo tanto mantener una capacidad de generar información es muy importante.

Entonces por una parte está lo más cuantitativo como el NPS, el Net Promotion Score y otros tipos de estudios de satisfacción.

Por otra parte están las herramientas más cualitativas que buscan más bien generar insights.

Porque la posibilidad de entender y comprender dónde están puestas las expectativas de un usuario, dónde percibe valor el usuario.

Porque a veces podemos creer que el valor está puesto en una forma de atención y sin embargo está más bien puesta en una forma de información.

Entonces tenemos que entender muy bien cómo los sesgos culturales, los sesgos individuales, personales, nos van entregando información para evaluar el servicio que estamos entregando, pero también para diseñarlo.

Para rediseñar, para reorientar y entonces la información es feedback que es muy importante.

Hay metodologías.

McKinsey tiene un sistema bastante complejo que evalúa siete variables que es muy interesante de la experiencia de servicio.

Y bueno, cada compañía puede poner foco en aquello que le parece más valioso, más prioritario, pero sí, cualitativo, cuantitativo.

Y también está esta herramienta más de carácter etnográfica que es la que desarrolla el experto que es capaz de la observación y de todo este mundo, de esta disciplina de la ciencia de la antropología que nos entregó a muchos diseñadores en muchos ámbitos la posibilidad de observar y entender.

Observar con ojos, yo diría, menos prejuiciosos, observar con una mirada despejada, de conocimientos previos, de sesgos, etc.

Y de interpretar comportamiento, sobre todo interpretar comportamiento.

Yo siempre recuerdo un caso al principio de nuestro inicio de servicio, cuando observamos el comportamiento de algunas personas que están recién bancarizando, es decir, todo un segmento de la población que se incorpora a un proceso modernizador de la banca y que incorpora ciertos nuevos segmentos, medios y bajos, y tuvimos que leer muchos comportamientos de las personas que no estaban habituados a interactuar con los servicios financieros, e interpretar cómo se desplazaban, cómo se comunicaban gestualmente, expresivamente, incluso yo diría traducir las emociones que estaban detrás de esos comportamientos.

Y entender que había más timidez, que había inseguridad, que había una cierta solemnidad en el espacio que les incomodaba, en fin, se puede aprender mucho.

Me encantan los estudios antropológicos.

Implementar una estrategia de diseño de servicios requiere romper con paradigmas internos en las empresas.

¿Cuáles son los principales obstáculos que enfrentan las organizaciones al adoptar el diseño de servicios, y cómo pueden superarlos, que están como una raíz de un árbol?

Sí, sí, sí.

Yo creo que una mirada crítica a cómo se gestionan los servicios en las compañías que los proveen es muy fácil.

Es decir, todos somos usuarios de servicios y estamos en contacto con la frustración, con la asimetría grande que hay entre el que recibe el servicio, el que lo provee, la distancia que hay entre nuestra experiencia y la expectativa que se nos ofrece.

Hoy día todas las marcas están hablando de experiencias y más bien están enfocadas en el marketing de experiencias, en el sunset como evento de la cerveza y eso es marketing de experiencia y no es diseño de servicios.

El otro tema es confundir, así como se confunde la experiencia con el marketing de experiencias, que es una herramienta válida por supuesto, se confunde el servicio con la atención al cliente.

Muchas compañías entienden o creen que cuando se habla del servicio esto es un asunto de atención al cliente y lo primero es explicar que el servicio es el core business y no es una unidad de la compañía.

El servicio es, de hecho se habla de la industria de los servicios en el mundo que hoy día supera a la industria extractiva y productivas tradicionales.

La industria de los servicios hoy día genera más valor y genera más desarrollo de la economía mundial que las economías que el sector extractivo, por ejemplo, o el sector productivo.

Yo diría primero es como el mindset que uno debe ayudar a instalar.

Luego yo también empatizo muchísimo con quienes están liderando estas organizaciones y que ven mucha presión, no solamente de los mercados competitivos, sino que también de los accionistas, de los propietarios que están esperando que se compran las metas de rentabilidad, por supuesto.

Y por lo tanto, si uno enfocara el desafío solamente en mejorar la experiencia del cliente para entregarle valor y no conectamos eso con los indicadores que son cada vez más, están demostrando que una buena experiencia de servicio es un mejor negocio, es ayuda en la rentabilidad positiva de las compañías.

Yo creo que el elemento motivador central es llevar la conversación a un espacio estratégico de la compañía y complementarlo con temas más bien asociados al contexto competitivo más amplio, porque muchas veces las compañías miden o se miden a sí mismas en función de un benchmark o en función de algún indicador de participación de mercado, por ejemplo.

Pero resulta que los usuarios no distinguimos entre los servicios domiciliarios que nos presta la compañía de electricidad con la compañía de delivery que nos está entregando una experiencia de compra y despacho en el mismo día.

Nosotros no nos distinguimos por industrias.

Nosotros vivimos las experiencias en función de la expectativa que se nos ha planteado y del resultado de ellas.

Entonces, no podemos ya mantener compartimentadas nuestra mirada como compañía de, oiga, pero yo soy de la industria de la salud y usted está comparándome con la industria de la intervención.

Las personas que tenemos hoy día acceso a formas de interacción después de la pandemia que se desarrollaron muchísimo con contenidos, con el retail, con el comercio, nosotros vamos subiendo expectativas a partir de experiencias concretas que hemos tenido.

Siempre recuerdo una viñeta de humor, de un cartoon, de dos chicas que están completando una encuesta de satisfacción al cliente y una está mirando a la que escribe y dice, oye, pero la experiencia nuestra fue buena, ¿por qué le das una calificación tan mala?

Y la chica que está escribiendo dice, sí, sí, ellos son buenos, pero no están en el nivel Amazon.

Hay una comparación.

Hay una comparación inevitable.

Mi experiencia con Amazon generalmente es bastante buena.

Yo una vez hice dos compras repetidas de un libro y ellos mismos me avisaron.

Tengo la misma experiencia por otro lado y no solamente no me avisan, sino que me exigen o no me permiten la devolución.

Entonces hay una suerte como de enfoque estratégico de la compañía centrada en la experiencia del usuario que genera una capacidad de generación de valor compartido.

Cuando uno le pregunta, me tocó participar en una presentación que hizo Amazon hace muchos años y nos preguntaron a la audiencia cómo se inició Amazon en la industria de los servicios.

Yo me acuerdo que le denté la mano y dije, yo lo recordaba perfectamente bien, la venta de libros online a través de internet.

Y me dijeron, no, de ninguna manera.

Dije, va, perdón, pensé que...

No, no, es que el tema es el mindset.

Una cosa es decir que Amazon se inició como una primera gran servicio de compra de libros a través de internet, pero la declaración de Amazon era otra.

El negocio de Amazon era facilitar la compra de libros, no vender libros.

O sea, es un mindset.

Y no ha dejado ese mindset y entró a Whole Foods y entró en el negocio que está.

Y el éxito de ello se debe a la experiencia.

Lo mismo pasó con Google.

Google, los fundadores de Google, en un libro sobre innovación que leí hace mucho tiempo, reconocían que el gran giro que les permitió a ellos dar un salto entre los decenas de buscadores, altavistas y otros que habían, fue que recordaron una materia en la universidad en la que una profesora les decía, el usuario nunca se equivoca.

Porque todos tenían la impresión de que cuando el usuario se equivocaba al interactuar con una interfaz determinada, el usuario había que educarlo.

Y el concepto es al revés.

Hay que educar al diseñador que diseña la interfaz.

El usuario no se equivoca.

Bueno, ese mindset que parece como algo básico está en el corazón, está en el eje, está en el ADN de estas compañías centradas en el usuario, en el cliente.

Hay que tener un equilibrio perfecto de las cuatro dimensiones, de los cuatro pilares que ha dicho antes.

Persona, estrategia, comunicación y el entorno, el espacio, el ambiente, estructura, etc.

Claro, porque además tú tienes que entender que un espacio al que concurre, un espacio físico al que concurre una persona es una gran oportunidad para una interacción más personal, por ejemplo, más humana.

Al mismo tiempo, las interacciones digitales necesitan digitalizar al usuario también.

Muchas veces se habla de esta compañía se está digitalizando.

El problema es que se está digitalizando la operación, la compañía, sus sistemas, sus procesos, pero no han digitalizado a su usuario.

No lo han digitalizado significa muchas cosas.

Significa que necesita una educación financiera digital, que no es lo mismo que la educación financiera.

Significa entender que hay un lenguaje verbal que no se puede transferir a las interacciones con la inteligencia artificial o más bien los bots que creen ser inteligencias artificiales, que no saben la diferencia entre el concepto, por ejemplo, te cuento el caso concreto, en un sistema para hacer una reserva de horas médicas, es un proceso más o menos corto, pero que te exige concentración, elegir al especialista médico, a la clínica donde quieres ir, el horario, el día, la hora, pom, pom, pom, y cuando ya estás listo, en catellano, en español dice, muy bien, estás listo, ahora, ¿qué quieres hacer?

¿Quieres cancelar la hora?

Y yo no sé qué pensando, cancelar tiene dos acepciones, cancelar significa pagar, en nuestro país se dice pagar, quiero pagarla y cerrar el proceso, o quiero cancelarla, que es anularla, entonces uno se queda ahí y dice, pero, ¿qué falló aquí?

Entonces hay un proceso que, estoy dando un ejemplo burdo, simple, pero eso multiplícalo por cientas de oraciones, frases y todo un lenguaje en el que todavía hay mucha imprecisión, entonces las comunicaciones hay que replantearlas en este contexto, no solamente en los scripts, los scripts son como del siglo pasado, ahora hay que hablar más bien de los prompts, para poder entender cuál es la instrucción a la guía.

Entonces ese equilibrio no significa que deben tener los cuatro factores el mismo rol, porque en algunos casos el factor personas es más importante, más gravitante, más determinante que otro.

Tuve la oportunidad de viajar a Japón, usé una línea aérea Japan Airlines, y al regreso, por una torpeza mía, no identifiqué que la línea aérea de regreso no era Japan Airlines, aunque salía a la misma hora, a la misma hora del vuelo a Japan Airlines, y yo esperé en la puerta equivocada para entrar a Japan Airlines, y me dijeron, su vuelo es a la misma hora, pero es en América, y la chica que estaba atendiendo ahí, me acompañó corriendo, sin tener por qué hacerlo.

Una persona decidió que, más allá del protocolo de atención a los clientes de Japán, ella tenía delante de ella, a una persona con su familia, que tenía que tomar un avión, y que tenía que llegar en un aeropuerto bastante grande, y ella nos acompañó hasta la puerta de American, y logramos entrar.

Y después yo me pregunté por qué lo hizo.

¿Cuál es el protocolo?

¿Cuál es la instrucción?

¿Cuál es el script para ella?

Porque, aparte del ritual tan civilizatorio que tienen en Japón, no es cierto, ella decidió trotar al lado nuestro varios minutos.

Bueno, es una reflexión.

Yo a esa instancia, esa marca, esa interacción, no la olvidé.

Y fue a pesar de que yo estaba volando en otra línea.

Entonces, incluso ahí, la autonomía que puede tener el personal en contacto puede ayudar mucho.

Hace un efecto cultural también, ¿no?

La respuesta que hay.

Es el otro elemento, cuando hablamos de persona, el tema de la cultura que podría dar para varios podcast más, pero hay una especie de, hay una idea equivocada de que esto se enfrenta con un proceso de transformación cultural.

La transformación cultural sí, en el sentido de que debe ocurrir una transformación cultural.

Pero producto de las conductas, y no producto de un patrón de comportamiento que viene establecido en un nuevo documento de cuál es nuestra cultura.

No, nuestra cultura es la que ocurre, es la que ocurre a través de nuestros comportamientos.

Se expresa en comportamientos, en ideas y en creencias.

Entonces hay que ir a esa base, y la sugerencia es pensar que los procesos de transformación cultural son el resultado de los procesos de transformación de conductas y creencias.

Ojalá asociadas a la empatía, ojalá asociadas al propósito.

Fija, yo creo que ahí es donde viene la fuerza de esa transformación cultural.

Y tiene que ser una cosa que avance como en eslabones, digamos.

Es más bien tectónico, se cambia de a poco, se cambia con un instructivo de la alta gerencia.

Entonces, partir pequeño pensando en grande.

Líderes de transformación cultural adaptativa, además de una transformación cultural adaptativa.

No es fuera del contexto en el que estamos.

Muchas organizaciones no perciben el diseño como proceso estratégico.

¿Qué señales indican que una empresa necesite urgentemente rediseñar sus servicios y cómo se puede introducir este enfoque en compañías más tradicionales?

Un poco lo que decía antes es que hay que hablar el lenguaje de los empresarios.

Hay que entender, hay que empatizar con las personas que están a cargo de la gestión de una compañía o de una organización.

Tenemos que proponernos una mirada compartida con ellos respecto de sus desafíos y sus oportunidades.

Es decir, hay que ser, creo yo, menos críptico, hablar menos en el lenguaje del diseño y más en el lenguaje empresarial, que tampoco es tan difícil y todos los diseñadores somos de alguna manera empresarios también.

Cada vez más pequeños, medianos, empresarios.

Y yo creo que lo que ayuda muchísimo en mi experiencia para generar una confianza, no el qué, sino el cómo se llega.

Cómo se llega a un empresario que probablemente, o a un directivo de un nivel gerencial, construyendo confianza, y esa confianza yo creo que se fortalece mucho cuando uno escucha.

Escucha sin prejuicio, escucha con un oído atento, cuando uno hace las preguntas correctas en el momento preciso.

Cuando uno es capaz de avanzar en la conversación inspirándola, inspirando a esa conversación.

Ahí aparece el tema de conducir también la conversación hacia el terreno estratégico.

La conversación puede que no nazca desde una mirada estratégica, puede que nazca desde incluso un nivel intermedio, probablemente más bien táctico, y uno tiene que llevarla a nivel estratégico, entendiendo que ese desplazamiento de la conversación hacia el plano más estratégico requiere ser convincente, paciente, empático, inspirador, ayuda muchísimo tener un lenguaje comprensible.

Los diseñadores a veces hablamos como los doctores, pareciera que no quisiéramos que nos entendieran, como que nos aplicamos en conceptualizaciones un poco alejadas del lenguaje cotidiano.

Yo diría que es un tema de comunicación muy importante, y la casuística.

Tener siempre un buen apoyo de casuística, nada ayuda más que un caso cercano que uno conozca, es decir, hacer estas correlaciones entre causa y efecto.

La compañía que estaba en esta situación y que abordó esto de esta manera y generó resultados de este tipo.

Son microhistorias, son microrelatos que van apoyando y que van conduciendo la conversación.

Entonces, más que ser persuasivo, yo creo que hay que ser... hay que escuchar mucho y yo diría que no imponer una idea, sino que más bien inspirar.

Hay que prepararse ahí porque la inspiración es una manera de desatar ideas en el otro.

Que el otro termine diciéndote lo que tú querías que te dijera.

Muchas marcas comunican un propósito inspirador, pero pocas logran integrarlo de manera auténtica en su estrategia y diseño.

Y mismo la experiencia del cliente.

¿Cuáles son los errores más comunes que cometen las empresas al intentar aplicar su propósito en su branding y diseño estratégico?

Lo que tú me preguntas ahí, en definitiva, es justamente lo que define el contexto más problemático en la gestión de una experiencia innovadora que fracasa, como decías tú antes, entre soñar y ejecutar, soñar y realizar.

Soñar es fácil, yo diría que soñar es involuntario incluso, nadie tiene sueños voluntarios, los sueños son involuntarios y son fundamentales.

Mi gran sueño es la ejecución, la realización, el gran sueño de la gran estrategia hoy día es la concreción, la ejecución.

El propósito, que es un instrumento de negocios, no es solamente una declaración ética, es un instrumento de negocios para las compañías hoy día.

No es solamente una declaración en el marco de la responsabilidad social empresarial, no es solamente una declaración sobre el impacto que tenemos en la sociedad, sino que es cómo un enfoque de trascendencia hacia la sociedad se lleva al centro del negocio y no al departamento de asuntos públicos, por ejemplo.

Primer error, el propósito es un tema de asuntos públicos, el propósito es un tema de marketing y tenemos el mismo problema.

Entonces el propósito, que se ha venido conversando últimamente porque es muy interesante, es la razón de ser, el propósito es la razón de ser.

El propósito está antes de la visión, en mi opinión, está antes de la visión, antes de la misión y antes de la estrategia.

Para mí el orden de los factores es propósito, visión, misión, estrategia.

Eso no significa que en ese orden de la secuencia esté estableciendo una especie como de jerarquía o valor relativo de cada uno, porque un propósito sin estrategia al final es lo mismo que nada, ¿te fijas?

Entonces no es un orden de prioridad, sino que es un orden, una secuencia, una ruta lógica, podríamos decir.

El propósito que falla es el propósito que inspira a través de una figura que comuna mucho, a través de un afiche en los pasillos, en los muros de las compañías.

Probablemente una foto de alguien saludando al horizonte desde una montaña y una declaración inspiradora.

Ojalá con una redacción con pluma poética.

Eso no es el propósito.

Es probablemente una frase inspiradora, pero el propósito no solamente debe inspirar.

Antes de esto, debo decir que llegamos al asunto del propósito producto de la necesidad de darle estructura interna a la organización, claridad, orientación, para avanzar en la transformación de los servicios.

Entonces tuvimos que llevar la marca, conectarla con la estrategia marca, con el propósito como herramienta estratégica y con el modelo de experiencia de servicio.

Porque no todas las marcas ofrecen las mismas experiencias y está muy bien.

Yo puedo volar en Ryanair por 10 dólares o por Singapur Airlines por 12.000 dólares y está bien.

Soy yo el que decide.

Una experiencia no es peor que la otra por eso.

Y por otra parte está entonces el propósito.

¿Qué rol juega el propósito?

Bueno, está en el ADN mismo de la compañía.

Entonces el propósito no es el elemento inspirador.

El propósito debe inspirar, debe desafiar y debe comprometer.

Entonces cuando hablamos del propósito estamos hablando de una suerte como de recurso fundamental para movilizar a la organización en cuanto a personas.

Todos necesitamos entender por qué hacemos las cosas.

Tenemos que entender dónde está la inspiración, la relevancia.

Todos tenemos que comprometernos con ello y todos también tenemos que entender que todo esto nos resulte auténtico.

Por eso los procesos de descubrimiento del propósito nace de un conocimiento profundo y de escucha de la organización para ir avanzando en aquello que le resulta propio, identitario, de su identidad.

El propósito además debe ser diferenciador, debe ser un driver importante y finalmente, como decía, auténtico, nuestro, de verdad.

La esencia del negocio.

La esencia, finalmente.

Y es una herramienta de negocios.

En mi libro hay un diagrama que ha dicho que el árbol, la esencia, el propósito es la raíz del árbol.

La visión es la seed, semente.

Algo así digo aquí también.

Tuve que llegar a preguntarme, yendo hacia atrás o hacia la profundidad de la organización, hacia la raíz, porque en esa raíz, como dices tú muy bien, no solamente está la manera que tenemos de afirmarnos a la tierra, fíjate que no estamos soñando, estamos afirmados a la tierra, a lo más profundo, sino ahí está la savia del crecimiento, la savia del crecimiento.

A mí me gusta mucho esa figura.

En el mundo empresarial lo que no se mide, no se gestiona.

¿Qué indicadores y metodologías puede utilizarse para evaluar si el propósito de la empresa realmente se refleja en su diseño estratégico y su impacto en la sociedad y sus clientes?

El caso más reciente en el que hemos estado participando en lo que nuestro cliente llamó muy bien revisitar nuestro propósito, revisitar nuestro propósito.

Nos gustó mucho esa manera de expresarlo de parte de ellos porque le da continuidad a la historia, a la biografía de la compañía.

No es un proceso disruptivo, pero sí de actualización, adaptativa.

El contexto que vive esta compañía hoy día es muy distinto al de 15 años atrás cuando había formulado su propósito.

Y lo que nos pidió fue, ¿y por qué somos diseñadores en esto?

Diseñar un proceso de reflexión que terminara finalmente de forma participativa y vinculante.

La participación no es un espectáculo.

La participación es un proceso vinculante, diseñado para que vayamos colaborativamente llegando a un conjunto de declaraciones que llamamos el manifiesto del propósito, muy centrado en el contexto actual de los desafíos de sustentabilidad, de demandas sociales, etc.

Pero también llegar a un destilado, como un vigor, el ADN final en una frase, en una declaración, que son palabras.

Esas declaraciones son palabras, y esas palabras requieren también ser diseñadas.

Se diseñan porque se planifica ese párrafo.

Tiene que tener este concepto, este verbo, estos códigos, este lenguaje.

Entonces se diseña eso, ¿no?

Y luego, lo que tú dices, la compañía no quiere llegar a ese punto.

Y lo que nos invitó a hacer desde el principio fue, una vez que lleguemos a ese punto, avanzáramos siempre pensando en luego cómo esto se despliega y se conecta con la gestión de la compañía.

El propósito es una herramienta de gestión de procesos directivos.

Y ya sabemos, entonces cuando tú partes con esa ambición y partes con la exploración de estas cosas más sensibles, de la identidad de la compañía, sabiendo que vas a llegar después a generar un dashboard, un panel de control de, lo llamamos la bajada del propósito o el despliegue del propósito.

En la compañía, entonces, y es todo de forma muy colaborativa, tú lo que tienes finalmente es un plan de acciones que va como un template puesto sobre los planes estratégicos de la compañía.

Entonces tú vas estableciendo un diálogo en todos los niveles, entre los planes estratégicos y todas las pautas que genera el propósito en comportamiento, en prioridades, toma de decisiones.

Entonces el propósito es una herramienta para tomar decisiones, es una herramienta para iniciar procesos de transformación cultural, es un proceso para gestionar las estrategias de comunicación, comunicación abierta y comunicación hacia el interior.

Es una herramienta para la promoción de la compañía, pero también para la captación de talento.

Si tú te das cuenta que el propósito va a tener muchas dimensiones, en este caso iba a tener al menos tres, lo social, lo territorial, lo cultural y el core business siempre alrededor.

Entonces, tú puedes entender perfectamente cómo eso va desplegándose en todas las verticales de acciones del plan de la compañía para los próximos tres años y el propósito viendo, observando, acompañando y yo iría orientando.

Entonces, más que medir cuantitativamente, lo que tú tienes es un dashboard, es un panel de gestión de la compañía desde las variables del propósito que están en juego.

Y vas midiéndolo semana a semana porque son tareas que se tienen que ir cumpliendo, desafíos, tareas estratégicas, desde mejora continua hasta innovación.

Muy bien.

Profesor, entramos en el seguimiento de preguntas rápidas que hacemos a todos los invitados, donde buscamos unas respuestas concisas.

¿Cuáles son las virtudes de un emprendedor exitoso?

Yo te diría que los emprendedores más exitosos, y yo trato de emularlos, son aquellos que se enamoran de los problemas y no de sus soluciones.

Cuando alguien detecta un problema y se centra en la solución de ese problema, y se enamora de ese problema, tiene altas posibilidades de éxito.

Cuando alguien se enamora de su solución y confía más de lo necesario en sus capacidades y en el resultado de su trabajo, pierde el enfoque en ese usuario que es donde se genera esa oportunidad.

Enamorarse del problema, no de la solución.

¿Qué diferencia los soñadores de los hacedores?

Desde un punto de vista casi psicoanalítico, el hacedor es una persona que tiene una inquietud compulsiva por concretar.

Así que no puede dejar pasar una jornada, apagar la luz y sentir que no dejó el mundo un poco mejor que el día anterior.

Es una persona que se desafía, que vive en un estrés positivo en un sentido, que lo maneja bien, pero no puede dar vuelta la página si no ha resuelto aquello que lo obsesiona.

Por otra parte, el soñador, a diferencia, probablemente es la materia prima de la inspiración, para no decir que el diseñador no...

Todos tenemos que tener un espacio de soñación, de sueño, que es donde podría aparecer la idea de un propósito, una idea en un imaginario, en un mundo de imágenes.

Entonces, en el mundo de la imagen está la intuición, y yo siempre digo que la intuición debe ser revalidada, porque en personas que tienen 20 o 30 años en un oficio, cuando a esa persona se le da el permiso para soñar, va a usar la intuición experta, va a ponerse imágenes, va a tener permiso para imaginar.

Entonces, ahí podemos tener dos personas, una persona que usa su imagen 20 años después de haber iniciado, pero nunca tuvo ese espacio, porque las compañías, las organizaciones no permiten usar la intuición.

Y sin embargo, los grandes negocios del mundo, las grandes transformaciones, incluso a nivel de la física, son resultado de intuiciones.

Einstein, como dice un amigo mío, difusor de la ciencia, trabajó con muy pocos elementos, muy intuitivamente, con muy pocos elementos.

Lo mismo Newton.

Entonces, hay gente que dice que para dejar de ser un soñador, tienes que llenarte de información.

No.

Nadie pidió un iPhone hasta que alguien lo soñó, digamos.

Y después se centró en el desafío de la capacidad de una persona de gestionar grandes cantidades de archivos en un pequeño dispositivo.

Ese era el problema.

Y de ese problema se enamoraron.

Y por último, ¿qué es diseño?

Esa es la pregunta que me hice yo el día que entré a estudiar diseño porque no sabía que era diseño.

Y el problema de definir lo que es el diseño, creo que lo dijo Gibon Sierp, que está en todas partes.

¿Cómo defines algo que está en todas partes?

Porque si tú obviamente ves entre lo intangible y lo tangible, todo ha sido diseñado, en fin, en un mundo industrializado.

Entonces, definir lo que es el diseño es más difícil aún porque es ubicuo.

Sin embargo, en este libro que te mostré me hice la pregunta de nuevo, y te voy a leer lo que escribí.

Diseñar es un proceso cíclico de ideación, configuración y planificación de la forma, estructura, funcionalidad y apariencia de algo.

Tangible o intangible.

Centrado en las personas y concebido para una producción seriada y sustentable.

Eso es lo que podría hoy día declarar como lo que yo entiendo por diseño, entendiendo que el próximo año voy a tener otra opinión.

Perfecto.

Claro.

¿Qué va a ser diseño cuando tengamos que diseñar a través de prompts?

Planificación.

Sigue siendo planificación, un proceso cíclico, recursivo digamos, recursivo, etc.

De algo que puede ser tangible o intangible, pero que tiene que ser sostenible y que tiene que ser producido en serie.

Aunque sea un servicio, aunque sea una experiencia, el gran desafío de diseñar servicios, no experiencias, las experiencias ocurren, es que sean sostenibles, es que sean performativas, que la obra de teatro sea la misma siempre.

Siempre pedimos una recomendación de lectura.

Profesor, ¿qué libros han impactado tu trayectoria?

Incluso lo que ha hecho tu propio, ¿no?

No, me impactó más escribirlos que leerlos, pero yo diría que yo me conecto, en mi trayectoria, yo recuerdo mucho un libro de Doris Dondis, que es un libro básico para alguien que quiere entender la sintaxis de la forma.

Me ayudó mucho a entender cómo se gestiona la configuración de algo, es muy interesante.

Y no solamente para un estudiante de diseño, sino que para revisitar ese libro, qué sé yo.

Y después, en mi proceso, leí mucho, Gui Bonsiepe, en fin, por supuesto, pero libros monográficos, o sea, el trabajo de compañías, de agencias, consultoras de diseño, como Rolando de Memersdorf, que fueron, yo diría, la primera consultora profesional de diseño estratégico de España, o una de las primeras, probablemente.

Entonces, el libro, con su trabajo de los primeros 20 años, me ayudó mucho.

Después, me quedé siempre buscando esos libros monográficos como de Milton Glaser, es decir, ver reflexión y trabajo, reflexión y obra, reflexión.

Somos muy visuales los diseñadores.

Entonces, el libro teórico, por supuesto, yo recomiendo el Creative Intelligence, por ejemplo, de Bruce Nussbaum, tiene un pensamiento que se llama inteligencia creativa, que es clave, que justamente lo tenía por acá.

Como ves tú, esto lo tengo siempre marcado, lo estoy releyendo, casi una lectura de visita permanente.

Esos libros yo los recomiendo.

Todos los monográficos, cualquier compañía, consultora de branding que publique un libro con su trabajo, de todas maneras, Saffron, por ejemplo, escribió algo.

Ahora salió un libro editado por la familia de Rolando, un libro con todo su trabajo, también una recopilación exhaustiva, fundamental.

Ha escrito también libros, ¿no?

¿Puede hablar un poco de ellos?

Yo tengo dos libros.

La verdad es que una manera de entender mejor las cosas que uno quiere decir es escribirlas.

Entonces, un libro que escribí hace algunos años, que es este, El diseño muerto viva el diseño, con el apoyo de una universidad acá de Chile, que es la Universidad André Feyo, y que es un libro que reflexiona sobre cómo veo parte de lo que hemos conversado acá, ¿no?

Gran parte de lo que hemos conversado acá.

Una pregunta honesta, sincera, y lo más profunda posible, pero al mismo tiempo reflexiva, tratando de comunicar de una manera simple, ¿qué es el diseño hoy día?

¿Por qué ha cambiado el diseño?

Básicamente, el diseño ha cambiado porque la sociedad ha cambiado.

Hay muchas profesiones que cambian con el tiempo, porque hay nuevas tecnologías, que son apoyos, pero el diseño es mucho más susceptible de cambio, porque ocurre, como decía Monsieur, ocurre en la industria, ocurre en esos cambios, en esa transformación.

Entonces, el proceso del diseño, como metodología, como disciplina, está expuesto y necesita un proceso adaptativo muy rápido, permanentemente.

Lo que aprendimos ayer, tenemos que aprender a olvidarlo, y eso es muy interesante y muy vertiginoso.

Y el otro es este, que demostraba que el diseñador de la experiencia, que recoge un poco más ya la metodología del design thinking llevado al diseño de servicio, es entender estas otras variables que descansan en ya la ejecución de procesos de diseño de servicio complejos, que requieren ser el gran director de orquesta en una organización y ser oriental, inspirar, facilitador, no solamente ser facilitador, inspirador, comprometer.

Y cada proceso de diseño de servicio tiene una particularidad muy distinta al otro, no hay copy-paste aquí posible, entonces, por eso escribí ese libro también.

Están en Amazon, uno está liberado, me parece, está liberado para...

Efecto.

Si los libros recomendados por profesor Gonzalo y otros invitados están disponibles en www.podbrand.design, en la sección libros, incluso los dos libros que ha escrito el profesor.

Muy bien.

En Podebrand tenemos una tradición, que es el invitado anterior deja una pregunta para el siguiente.

Nuestro último invitado, Giovanni Vannucchi, pionero reconocido empresario del Brasil, en el sector del diseño, ha hecho esta pregunta.

¿Qué atributos y valores definirían tu marca personal para presentarte al mundo como un diferencial, una característica única?

¿Marca personal?

Sí.

Bueno, yo creo que en el mundo de la consultoría hay que balancear la marca personal con la marca grupal.

Es decir, el diseño no ocurre hoy día desde la individualidad, al menos en el ámbito del diseño que a mí me interesa, que es un espacio multidisciplinario, interdisciplinario, transdisciplinario.

Trabajamos con ingenieros, trabajamos con personas de distintos mundos, tengo un socio que es psicólogo, en fin.

Entonces, la marca personal debe construirse sobre un perfil de individuo colaborativo.

No somos personas individuales, la creatividad ocurre, como decía Kim Robinson, la creatividad ocurre en un espacio social.

No somos artistas, no nos expresamos desde nuestra subjetividad, tenemos que comprender la subjetividad de otros.

Esto requiere que nuestras marcas personales, de las cuales yo, por supuesto, tengo que agregar valor a un grupo desde una marca personal, y le digo a mi socio, desarrolla tu marca personal a favor del grupo.

Te fijas como sería la perfecta ecuación en la que el total es mayor que la suma de las partes.

La marca personal hoy día debe ser una posibilidad de que el total sea mayor que la suma de las partes, y eso es cultivar la reflexión crítica, comunicar, producir contenido, difundirlo también, mantenerse activo y protagonista de las conversaciones en tu entorno.

Y en el mundo del diseño, que es un mundo de muchos egos, yo agregaría no andar peleando.

No andar peleando por la autoría y por cosas que no valen la pena.

Para finalizarmos, profesor, ¿qué pregunta te gustaría dejar para el próximo invitado?

Que no sabemos quién es, pero… No, no lo sabemos quién es.

No lo voy a empezar, pero podría ser, a partir de lo que hemos conversado, ¿cuáles son las grandes amenazas para el diseño desde la irrupción de la inteligencia artificial y cuáles son las grandes posibilidades para el diseño desde la irrupción de la inteligencia artificial?

¿Qué es las dos preguntas que van a permitir dibujar las nuevas transformaciones que va a tener el diseño?

Van a venir desde las oportunidades y desde estas amenazas, ¿no?

Para no dar luces ni indicaciones de la respuesta, la dejo hasta ahí nomás la pregunta, que una pregunta que me hago yo conviene, obviamente.

Perfecto.

Bien, esta fue una magnífica masterclass.

Profesor Gonzalo Castillo, ha sido un placer tenerte en BodyBrain.

Gracias por compartir su conocimiento con tanta experiencia, no solo empresarial, pero también académica.

Usted es una referencia en el desarrollo del diseño en Latinoamérica.

Muy encantado, muchas gracias.

Gracias a ti.

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Hasta el próximo episodio en Podbrand, el podcast del diseño.