Sonhadores e fazedores, bem-vindos ao Podbrand, o podcast sobre design, estratégia e inovação.

Em 2024, celebramos uma ocasião marcante, os 99 anos do movimento Art Deco, uma força estética que revolucionou o design e a arquitetura.

O Podbrand, alinhado com os princípios de inovação e elegância que caracterizaram o Art Deco, presta homenagem a este movimento que transcendeu o tempo, influenciando a forma como percebemos e criamos beleza.

Sou Maurício Medeiros, consultor em design estratégico, mentor e autor do livro Árvore da Marca, Simplificando o Branding.

Neste episódio, mergulhamos no universo da conexão estratégico operacional, explorando como as organizações podem alinhar suas visões de futuro com a execução diária para impulsionar o crescimento sustentável e inovação.

O nosso convidado, Leo Horta, é um visionário no campo da consultoria empresarial e fundador da Maitreya, uma consultoria em gestão que provoca a reflexão de como as empresas podem pensar e agir maximizando seu potencial.

Com uma carreira marcada por lideranças em grandes corporações como o Grupo São Francisco e Vulcabras, Leo nos traz uma perspectiva enriquecida sobre a importância do diagnóstico estratégico, o impacto da cultura organizacional na inovação e o papel do pensamento sistêmico na gestão empresarial moderna.

Leo, seja muito bem-vindo.

Olá.

Olá, Maurício.

Olá a todos.

Obrigado pela conversa.

Excelente, Leo.

Agradeço muito a tua presença hoje no Podo Brand, uma alegria te ter aqui.

Entrando no tema, um dos pilares para o sucesso das intervenções estratégicas é um diagnóstico empresarial bem fundamentado.

A Maitreya tem um processo proprietário para este diagnóstico.

Então eu te pergunto, como é conduzido o processo de diagnóstico da Maitreya nas organizações e ainda como superar possíveis bloqueios que executivos que se sentem ameaçados com a intervenção podem transmitir nestas ocasiões?

Acho que aí, Maurício, a peça fundamental em qualquer diagnóstico é uma análise ampla.

Acho que no nosso raciocínio Maitreya é como é que a gente faz isso com todas as perspectivas.

Então, se a gente vai fazer um diagnóstico em todas as perspectivas a primeira parte que a gente tem que fazer é respeitar o que a companhia construiu até ali.

A companhia está buscando alguma modificação, senão ela não estaria olhando para um diagnóstico.

Ela está pensando em alguma mudança, alguma melhoria, alguma necessidade que ela tem ou que o mercado impôs a ela e que ela quer estar na vanguarda disso ou reagindo a isso, independente do momento.

Ela precisa desse olhar amplo.

Então a primeira coisa é respeitar o DNA e o que a companhia construiu até ali.

Eu acho que nesse primeiro momento já é onde a gente já conecta com os executivos da empresa, o conselho, o acionista também.

De uma certa forma, não é possível que uma consultoria vai entrar numa companhia para ensinar aquela companhia a fazer o que ela faz.

Ela pode fazer um trabalho em conjunto com a companhia para levar essa companhia a um próximo passo através de metodologias, de experiência, de visões integradas de um pensamento mais macro e micro ao mesmo tempo.

Então eu acho que a primeira coisa, comecei pelo final da tua pergunta que é não deveria fazer sentido ter uma resistência dos executivos da companhia mas também não deveria fazer sentido a consultoria achar que ela vai lá fazer como se a companhia não soubesse de algo que ela vai lá ensinar sozinha e aí acho que esse ajuste nas expectativas e em posturas mais talvez respeitosas entre as partes faça com que haja um trabalho em conjunto.

Então acho que comecei pelo final, indo para o diagnóstico em si com esse caminho traçado e aí a gente faz conversas para isso faz kick-off com as pessoas muito antes de começar a discussão técnica discussão de alinhamento.

E aí o próximo passo é, nós precisamos fazer um olhar que ele vai passar desde olhar mercado super detalhado concorrente, valor agregado, planejamento estratégico diretrizes estratégicas, o DNA da companhia tudo isso mais macro, que ao mesmo tempo é muito relevante ao mesmo tempo que está fazendo isso em paralelo a gente também olha o operacional disso o dia-a-dia, o que está acontecendo, quais são as dores que às vezes se consideram dores pequenas mas que na verdade são exatamente o resultado da dificuldade sistêmica do processo de fazer acontecer.

Então a gente junta essas duas perspectivas por meio das pessoas.

E aí eu acho que a conversa com as pessoas e processo e a gente se integra, quando você falou um pouco do método proprietário a gente se integra ao dia-a-dia da companhia.

Então, mais do que, porque normalmente a consultoria não entra na execução do dia-a-dia da companhia, a gente entra a gente acredita, se eu quero discutir, por exemplo, o TIF eu preciso primeiro passar um fechamento de mês no CD, na administração de vendas, na área comercial junto com o vendedor, aí eu começo a entender como é o final do mês, para eu começar a entender um pouco como eu estou atendendo esse cliente, porque o final do mês normalmente é o pico do estresse da companhia em atendimento.

Então a gente vivencia isso, vivenciar isso ao mesmo tempo que a gente olhou a estratégia para discutir profundamente valor agregado, produto, mercado e o dia-a-dia dessa conversa dentro da companhia onde isso se conecta e acho que esse é o processo.

E por último, e não menos importante, a gente tem uma metodologia que se chama Hora da Verdade, que é onde a gente decifra ou desdobra o valor agregado que a companhia se propõe a ter ou que tem e a gente vai até os pontos de entrega e contato desse valor agregado com os stakeholders.

Então, obviamente, o primeiro stakeholder é o cliente final, mas você não tem só ele nesse processo.

Então, quando você olha todos esses stakeholders e avalia a real entrega do valor agregado.

E aí a gente não faz isso por pesquisa, a gente faz isso por experiência.

A gente vai lá e vive, vivencia essa entrega.

Então quando você for discutir a estratégia, for discutir a operação, a gente conecta com a real entrega que a gente encontrou e cria uma análise dessa experiência e aonde está.

Porque às vezes você tem uma proposta de valor agregado muito boa, mas ela não é realidade na companhia.

Ela não é exatamente aquilo que você entrega na ponta, seja para o cliente final, seja para o seu canal de venda, seja para a sua própria equipe, seja para...

Não importa, qualquer stakeholder tem ali a sua visão de valor agregado.

Se a companhia cita aquilo como valor agregado, aquilo é importante e aquilo diferenciaria.

Esse processo que no primeiro momento você fala nossa, é muita coisa para fazer, mas na nossa percepção se não for olhado assim, a gente vai fazer um trabalho que vai olhar para o curto prazo e não para o longo e ao mesmo tempo não tem drive.

Você acaba ficando sem drive operacional naquilo que você está discutindo.

E conecta tudo isso no final com o financeiro.

Se eu tenho valor agregado, eu tenho margem.

Se eu tenho um produto inovador, eu tenho venda.

Eu tenho como chegar nos pontos de venda com entrada.

Então você começa a conectar isso e isso tem que dar dinheiro em algum momento, porque isso volta para alimentar o processo que nunca termina de melhoria e inovação e caminho da companhia.

Em geral, o valor agregado é a expressão do diferencial que a empresa tem em relação aos seus concorrentes.

É lamentável quando uma empresa tem um potencial enorme de valor agregado disponível ou latente, ao menos, e não é colocado em prática.

Não é expresso e o cliente muitas vezes não percebe isso.

Acho que aí entra a consultoria de justamente tentar identificar aquilo que a empresa tem de potencial não utilizado ou utilizado não na sua máxima potencialidade e trazer para o mercado.

Uma pergunta adicional dentro desse contexto.

Existem projetos onde o CEO ou presidente da empresa não está integrado ao projeto da consultoria?

E se sim, isso afeta o resultado da consultoria e daquilo que a consultoria pretende entregar?

Vou tentar responder isso de forma ampla e volto para o menor.

Eu acho que deve existir projetos onde deve acontecer de ter presidentes não tão integrados ao projeto.

Não é a nossa realidade.

Antes de fechar o projeto, normalmente a gente...

Esse é um projeto, a Maitre costuma trabalhar muito em alinhamento com o conselho de administração da companhia.

Porque há uma necessidade de olhar o longo prazo e o sistema, infelizmente, o sistema corporativo de a maioria das companhias, ele força o olhar para o curto prazo.

Então, você precisa de um apoio que olhe...

Que ajude a dizer, olha, eu sei que eu vou me movimentar, sei lá, no ano que vem ou nesse ano, mas eu estou olhando mais para frente além de só o curto prazo.

Então, esse alinhamento vem com o conselho, com o acionista, mas precisa do onboarding do CEO.

Porque o CEO é quem faz acontecer as coisas na companhia, é quem coloca em prática as decisões ou toma as decisões e coloca em prática com a sua equipe.

Então, para a gente, no nosso caso, o tipo de projeto que a gente está falando e com essa visão que a gente acabou de explicar de amplitude, sem o CEO onboarding do projeto, fatalmente geraria uma perda de valor muito relevante.

Você pode, obviamente, no começo, você tem que fazer um trabalho de ganhando essa relação ficando mais forte.

A gente é muito transparente no processo, então, precisa um pouco dessa vontade de todo mundo, mas, obviamente, a gente fecha esses acordos antes de começar o projeto e daí para frente é...

O resultado por si só, que não é só o dinheiro, mas o resultado de melhoria da companhia ou de alinhamento, vai trazendo cada vez mais todo mundo para o mesmo barco.

Um dos temas que é muito caro no processo de gestão é a cultura organizacional.

O Edgar Chaim, que é um renomado professor emérito da MIT Sloan School of Management e autor do influente livro Cultura Organizacional e Liderança, ele nos apresenta uma compreensão profunda como os pressupostos básicos compartilhados dentro de uma organização moldam a percepção, o pensamento e também o sentimento da equipe.

O Chaim explora como esses pressupostos surgem das experiências coletivas do grupo ao enfrentar desafios de adaptação e mesmo integração, tornando-se isso a essência da cultura da companhia.

Poderia compartilhar na sua visão sobre como a cultura influencia a capacidade de inovação dentro das empresas e, além disso, de que maneira a Maitreya aborda a transformação cultural no seu projeto de consultoria para potencializar a inovação e o crescimento desses negócios?

Essa pergunta é muito boa, Maurício, porque ela traz talvez o que o mercado hoje fala muito, mas, no fundo, existe uma confusão gigantesca na nossa visão deste processo.

Então, basicamente, sei lá, acho que todo mundo fala de cultura e muito pouca gente age na cultura organizacional.

Então, vamos tentar destrinchar isso em pedaços, porque é um tema muito...

De verdade, é um tema que a gente gosta muito, porque está aí talvez o fator de amplificação ou de redução de qualquer mudança, seja no impacto ou na velocidade, para o bem ou para o mal.

Então, a cultura da companhia, se a gente for parar para pensar, e eu vou dar um pouco da nossa visão, ninguém é dono da verdade, mas a nossa perspectiva é cultura é uma coisa meio abstrata.

Você não pega a cultura, você não vai lá e diz assim, vou mudar a cultura.

A cultura é o quê?

A cultura é uma resultante de vários comportamentos.

Então, na verdade, o que a gente precisa discutir em cultura é comportamento.

E se a gente discutir comportamento, a gente tem que falar por meio de pessoas.

Não tem como eu escrever um comportamento na parede, a partir de agora, todo mundo vai fazer assim, desse jeito, isso não vai funcionar.

O ser humano não é assim.

Então, o primeiro passo que a gente acredita é que o trabalho por meio das pessoas, ele tem que afetar comportamento.

A outra parte é, a gente precisa entender, você precisa fazer um assessment do que seria a cultura, ou do jeito que a gente prefere, do comportamento que a companhia meio que fala, olha, esse é o caminho que eu gostaria que as pessoas que estivessem aqui estivessem.

Tem uma cultura instalada na companhia, esse comportamento existe um padrão.

Ele tem, obviamente, tem outliers, mas ele tem um padrão médio.

Qual é esse padrão?

Então, aí a gente tem um processo que a gente faz esse assessment, que é para tentar entender alguns pilares de cultura, de comportamento, que são muito impactantes em qualquer processo de companhias que querem crescer.

Então, se elas querem crescer, eu gosto muito de falar da polaridade desses comportamentos.

Eu tenho um comportamento sobre, vamos pegar um assunto pequeno, mas que não é pequeno em si, gestão do erro, a forma que eu trabalho o erro.

Eu posso trabalhar numa polaridade positiva ou numa polaridade negativa, o erro vai acontecer.

Essa discussão de que eu vou ter erro no dia a dia vai acontecer.

Eu ter que gerir esse erro e ter que trabalhar esse aprendizado e aonde eu vou com isso faz diferença da polaridade que eu decidi fazer.

Então, pegando um exemplo esse, a gente tem várias perspectivas que a gente discute nesse assessment e a gente fala, cara, com base nisso, a gente meio que pragmatiza a discussão do comportamento e diz, olha, é isso mesmo, companhia, que é o comportamento que a gente gostaria que as pessoas tivessem?

Ou isso é uma resultante talvez de algum trauma, resultante de um passado que foi muito importante e que passou por momentos de mudança, de heroísmo, porque a gente na Maitreya fala muito que o empresário é um herói, né?

E ele faz essa empresa do nada e passa por situações gigantescamente difíceis de todas as perspectivas que a gente possa imaginar, das pessoais às profissionais.

Em algum momento, você sai com uma resultante também de alguns machucados desse processo que podem não levar a companhia para a mesma facilidade de futuro.

Então, com esse assessment de cultura, comportamento, a gente discute isso pragmaticamente e traz a bordo as principais lideranças para que a gente possa falar onde nós queremos levar esse comportamento, onde seria o comportamento ideal.

Então, é como se a gente tivesse um layer embaixo de um diagnóstico ou de um processo de mudança, que é um layer de apelidador para o processo.

Sem isso, é muito difícil, por melhor que seja a ideia, você tem muita experiência.

Você sabe que quantas empresas têm a estratégia certa e não conseguiram fazer funcionar?

Quantas empresas tinham na mão um produto maravilhoso e não decolaram como tinham que decolar?

Por quê?

Porque tem outras coisas que precisam acontecer.

Parte delas, o apelidador principal é cultura, comportamento e forma que a gente vai gerir isso.

Então, se a companhia coloca, a gente tenta colocar essas perspectivas dizendo que a polaridade positiva na nossa visão é esse caminho aqui.

E aí, obviamente, tem coisas que têm que estar alinhadas com a empresa, com a lógica do próprio acionista, do própria fundação da companhia.

Isso tudo tem muita relevância para quem está ali e deveria ter mesmo.

Então, como é que a gente conecta isso sem desrespeitar de onde ela veio?

E aí, eu acho que isso faz com que a cultura tenha esse...

É como se tudo passasse, a cultura fosse o bottleneck do processo, mas ela não precisa ser o bottleneck, ela poderia ser o alto-falante do processo, ela poderia ser o amplificador desse processo de melhoria da companhia, até porque a companhia vai ficar melhor e as pessoas vão ficar melhores.

Então, acho que aí tem um...

Eu sou apaixonado por esse assunto, eu não acredito em venda de processo de cultura, eu não acredito em um produto só para isso, eu acredito no processo de mudança ampla onde você afeta ou impacta a cultura nos comportamentos, para que haja uma velocidade e uma melhoria.

Obviamente, se você estiver na situação de uma dor muito maior, a chance de mexer no comportamento é mais fácil, mas não é o melhor momento.

O melhor momento é quando você não está na dor e aí você precisa de muito mais esforço para mexer no comportamento, porque, querendo ou não, as coisas não estão maus, a companhia está bem, o negócio está andando, mas eu preciso dar um próximo passo, mas a minha vontade de mexer no comportamento é menor.

Então, é inversamente proporcional à gravidade ou à velocidade que eu preciso da mudança, é a resistência que eu vou ter da cultura.

Nesse contexto, um dos grandes riscos que as empresas, empresários estão sujeitos, é a inércia.

E a inércia é um fenômeno que transmite um reflexo da cultura da empresa.

E um dos gatilhos, e talvez o mais eficiente que eu tenha observado para se quebrar a inércia, foi do Dr. Eliahu Goldratt, no livro The Choice.

No Brasil, me parece que é A Escolha, o livro, tradução literal, na verdade.

E ele diz que existem três elementos que são inerentes para efetivamente quebrar a inércia.

O primeiro é a emoção.

Sobre aquilo que nós não nos importamos, nós não vamos aplicar toda a nossa energia.

Então, a necessidade da emoção.

Depois, a intuição.

A intuição, ela não ocorre se nós também não tivermos a emoção antes.

Então, um é consequência do outro.

A intuição, o que ela é, na verdade?

Ela é todo aquele despertar, ou aquele insight que nos vem através de todo um acúmulo de experiências e vivências, sem que nós estejamos usando a razão para isso.

Então, aí entra a intuição.

E, por fim, o que a intuição alimenta é a lógica.

Então, quando se coloca em prática a emoção, a intuição e a lógica, cria-se um vértice, um processo virtuoso.

E, segundo ele, é um mecanismo que ele construiu para se quebrar a inércia.

E eu vejo isso como determinante, porque é um dos grandes desafios.

E, de modo geral, muitas empresas passam por esse momento na sua cultura, de estagnar, mesmo sabendo que precisam ser feitas mudanças.

Mas a coragem...

Aí, de novo, a consultoria sempre é relevante nesse contexto, porque ela não só identifica como desperta esse processo da emoção, da própria intuição e da lógica, porque os empresários mudam.

O Peter Seng, que também tem um livro publicado, ele tem um livro importantíssimo, que é A Quinta Disciplina.

Ele nos apresenta o conceito de organizações de aprendizagem, destacando a importância das cinco disciplinas essenciais, segundo ele, para criar um ambiente onde o aprendizado e a inovação são contínuos.

Entre elas, o pensamento sistêmico, que tu mencionaste sobre processo sistêmico.

Uma disciplina integradora que permite exercer, além de eventos isolados, compreender todo o processo complexo da inter-relações e padrões que influenciam este comportamento organizacional.

Então, com a sua vasta experiência como executivo, CEO e agora liderando a Maitreya, como você vê a aplicabilidade do pensamento sistêmico na gestão empresarial moderna?

E se tu tiveres algum exemplo prático ou situação em que, na sua carreira, você pôde integrar essa disciplina e contribuiu significativamente para construir soluções e elaborar uma cultura de sucesso e resultado da empresa?

Bom, vamos lá.

Primeiro, toda a obra do Peter Sand, vários conceitos que ele traz, ele faz de uma forma bastante clara.

Acho que ele vai em um caminho bastante claro.

O da quinta disciplina, acho que a gente tem um ponto que é...

Imagina que o problema...

Ele fala das empresas que aprendem, né?

Mas, na verdade, se a gente olhar, o slogan é esse, mas, no fundo, ele fala as empresas que aprendem e agem, né?

Porque, basicamente, a busca dele ali é dizer, tá bom, se você aprender significa que você vai mudar, que você vai se adaptar e que você vai fazer isso na intensidade e na velocidade que é necessário, né?

Então, para isso acontecer, é impossível fazer isso adequadamente se você não tiver a visão sistêmica ou o pensamento sistêmico, o que a gente quiser colocar como termo.

Mas o ponto é, basicamente, o que trouxe a companhia até aqui são soluções de problemas ou de estratégias do passado que funcionaram, mas que hoje geram problemas.

De alguma forma, eles não servem mais para a situação que nós vivemos hoje.

E aí, qual é a tendência que todo mundo tem ou as companhias têm, se elas não param para fazer um processo formal de diagnóstico, de olhar mais profundo ou de revisão do seu futuro?

Ela tende a pegar pedaços da solução que ela dava no passado e tentar adaptar.

Então, ela olha para pedaços do que ela fazia e falava, olha, essa solução agora, eu posso colocar tecnologia.

Então, antigamente, o meu cliente queria o atendimento de uma forma e eu agora, botando tecnologia, eu posso fazê-lo mais rápido, eu posso fazê-lo de uma outra forma.

A mesma coisa, eu posso conseguir revisão de custo, eu posso olhar uma globalização, eu posso fazer um strategic sourcing, eu posso mudar a forma de produção e aí isso resolve o meu problema do futuro da companhia.

Ou eu posso, na verdade, fazer um produto novo, entregar um serviço diferente e aí vai.

Qual é o problema dessas soluções separadas?

Elas dificilmente vão entregar realmente uma solução final que faça a companhia ficar na liderança do seu mercado.

Ela pode até melhorar uma situação ou pode uma dor que está mais latente eu consiga fazer, de repente, o meu produto está com uma margem muito ruim por causa de custos.

E aí, com a globalização, com o strategic sourcing, eu posso conseguir um modelo, mas não necessariamente eu resolvi o risco futuro da companhia de sourcing.

Eu posso, imagina quem estava, acho que a guerra de todas as últimas que a gente andou vendo aí, as guerras mostraram o quão frágil é o sistema de global sourcing se você não tiver uma gestão de risco adequada.

Você pode estar ganhando no custo, mas você pode ficar sem fornecer ou sem receber para poder fornecer seu produto.

Então, no final da história, acho que o ponto da visão sistêmica é conseguir conectar essas análises para que elas interajam nas análises do diagnóstico delas.

Elas não façam um diagnóstico separado.

Eu não faço só um diagnóstico de source, eu não faço só um diagnóstico da fábrica, eu não faço só um diagnóstico do serviço, eu não faço só um diagnóstico da cultura.

Não adianta, não é só da estratégia.

Soluções pontuais que podem fazer muito sentido, elas acabam não conseguindo fazer o impacto que a companhia precisa e elas não têm longevidade.

E é isso, a falta de longevidade nas soluções desgasta o time.

Porque o time, para fazer aquela mudança que a gente acabou de fazer, cria um projeto, um projeto curto numa companhia, um projeto de um ano, pode levar dois, três, para você implantar tudo o que você quer naquele projeto.

E efetivamente, no final, você está de novo no novo projeto para melhorar, porque aquilo ali já não resolve, porque ele sozinho não resolveria desde o começo.

Então, acho que o ponto do pensamento sistêmico para a gente é essa percepção.

E acho que a tentativa, deixa eu ver se eu consigo te dar um exemplo prático, eu vou evitar o nome da empresa, mas para te dar o contexto.

Então, se você tem um problema, por exemplo, uma companhia que a gente fez um trabalho, ela tinha como uma lógica entregar o produto em uma velocidade muito alta para o seu cliente.

Então, basicamente, durante alguns anos, onde o mercado tinha uma deficiência de oferta de produto com qualidade, produto você tem, mas com qualidade, com certos aspectos, ela se embasou em ter sempre um estoque disponível, estar sempre na hora que ela consegue fazer, sempre um atendimento ao canal de vendas de uma forma muito forte.

E aí, o que acontece?

O produto foi muito bom durante muito tempo, mas a partir de um certo momento, a gente já sabe que a oferta não ficou tão pequena no mercado.

E a partir daí, o que a companhia tentava fazer?

Ela tentava encontrar soluções para sustentar essa proposta.

Então, ela apertava o produto, ela tentava reduzir despesas em outras áreas, ela tentava encontrar formas de ganhar em logística fiscal legal, mas que conseguisse revisar a forma de fazer sem tentar...

E todas elas, pontualmente, com essas iniciativas, elas melhoravam o seu resultado, mas elas não entregavam uma solução perene, porque o mercado já não valorizava a disponibilidade rápida do produto quanto se valorizava antes.

Valorizava muito mais a gestão completa da solução, o serviço acoplado ao produto, o trabalho de merchandising, o trabalho de design, tem muita coisa que começou a valer muito mais na cabeça do mercado, porque outras coisas foram, entre aspas, perdendo o valor de diferencial que elas tinham.

Então, quando a companhia, durante 3, 4 anos, foi tentando melhorar esta forma e eram projetos gigantescos, e aí vem, você vai ter o hub de inovação, que aí o cara vem com tecnologia, vem com um monte de coisa na mesma solução, e ele vai tentando ganhar esse caminho.

O trabalho foi exatamente o contrário.

Ele falou, espera aí, mas por que que a gente está indo por esse caminho aqui?

Vamos tentar entender.

Para isso, você tem que olhar todas as áreas.

Vamos olhar o nível de estresse que a gente botou todo mundo para tentar entregar isso aqui.

Mas o nosso cliente, quando a gente vai para a hora da verdade e você vai até a ponta e começa a entender, seja com os canais, seja com o cliente final, seja com todo mundo que está envolvido no processo, aonde está o real valor agregado que a companhia está entregando naquilo, você fala, cara, espera aí, isso daqui não entrega mais.

E aí não adianta eu fazer isso mais rápido, não adianta eu fazer isso mais eficiente, não adianta eu fazer isso com holograma que não vai resolver o meu problema, porque isso não vai mais...

E o cliente do outro lado fala, cara, para mim, tanto faz.

Eu já trabalho com estoque regulador, eu já tenho um monte de coisa, eu não preciso mais desse processo aqui.

Só que ele não verbaliza oficialmente para você assim.

Você precisa encontrar isso.

E aí você muda a solução.

Fala, não, espera aí, então vamos fazer diferente.

Vamos fazer um trabalho onde a gente vai começar a criar valor na solução completa.

Vamos agregar serviço a produto, vamos montar um processo onde a gente valoriza mais ainda a velocidade de inovação no produto, na qualidade acima do que o mercado preconiza como sendo a qualidade, vamos entregar algo percebido, diferente, e aí você começa a botar o seu dinheiro, o seu esforço, o seu projeto, coisas que são diferentes daquelas iniciativas.

Isso não faz com que o que fosse feito agora, quando foi feito no passado, não fosse importante e talvez não tenha sido uma solução genial na época.

Hoje já não servia.

Olhando sistemicamente, você olha para o processo.

E quem é que ajuda isso a acontecer?

A metodologia da consultoria, mas o conhecimento das pessoas na companhia, as pessoas que são incentivadas ao comportamento de olhar além do que está sendo falado no dia a dia e principalmente, sinceramente, não ficar olhando só para o QPI, que vai entregar o final do mês, o final do ano, o semestre, porque aí ninguém mexe em nada, porque cada vez que eu mexo, eu perco alguma coisa no curto prazo, em troca de um resultado muito melhor no médio.

Mas aí você precisa...

A pessoa em si que está na área, você pode ter um projeto comum de consultoria, você vai ter outras análises, você vai ter o tal dos quick wins, você vai entregar resultados de curto prazo para ajudar até a financiar o que você está investindo.

Mas se você for olhar pontualmente, pode ter alguma área que você não vai ter um ganho junto com o que ela vai fazer.

Então, aquele executivo pode...

Ah, pô, eu não tenho esse incentivo para olhar para isso do jeito que eu deveria ter.

Então, a visão sistêmica ajuda a tirar o executivo dessa posição quando ele compreende ou participa protagonisticamente de uma forma do projeto, da análise, da visão dele.

Eu acho que, para a gente, o pensamento sistêmico é essa integração.

Te dei um exemplo pequeno, senão eu vou ter que aprofundar muito aquilo, mas na tentativa de como que impacta, seja na estratégia, seja no produto ou no serviço, ou seja na execução, e certamente no economics do final.

Porque você vai chegar ali e vai descobrir, cara, essa margem do...

O que eu entregava em, vamos chamar assim, de pronta entrega, a margem é metade do que eu faço de uma venda onde eu entrego um sistema de resultado para o cliente na conta.

E efetivamente você tem serviços acoplados que não são concretos, mas são serviços que agregam valor para ele, que fazem trabalho para ele na ponta ou no intermediário, uma inteligência, uma ação, uma assertividade, que para ele vale mais do que ter o produto em pronta entrega, que no passado foi verdade, que hoje em dia já não é, isso já não é.

Não é que não tem valor, mas não é um valor que vai fazer você ter o negócio como liderança por causa disso.

O exemplo ilustra bem o processo.

Me chamou a atenção que tu mencionaste talvez um hábito, uma característica de se buscar partes de soluções passadas para aplicar em desafios novos no presente.

E isso me vem à mente uma expressão que seria um enjambre estratégico, porque não é efetivamente uma ação coordenada, visando o olhar do problema atual, do desafio que se enfrenta no momento, e sim uma catapultar soluções do passado para tentar se adequar ao momento.

Considerando o mercado, por exemplo, onde as gerações têm mudado muito o comportamento, eu diria que isso é inócuo.

E uma outra observação, tu falaste dos KPI's, eu raramente vi nos KPI's definidos nas organizações o grau de satisfação de clientes.

E geralmente eles são numéricos, quantitativos, relacionados ao balanço.

Mas aquilo que perpetua o balanço, o alto grau de satisfação dos clientes, isso repercute diretamente na participação de mercado.

Então é como para um médico identificar sintomas, não necessariamente a doença ainda.

E o exame de percepção de satisfação de mercado de clientes, consumidores, usuários, pode ser um sintoma de um caminho positivo para frente ou de um caminho negativo, de algo que possa vir mais à frente, repercutindo em um problema muito grande.

Falando dos executivos, desculpa, queres complementar?

É, eu acho que esse teu ponto é muito bom, tá Maurício?

E acho que existe de novo, acho que a história de satisfação do cliente é um paralelo à história da cultura.

Todas as companhias querem discutir isso de algum jeito, todo mundo põe essa expressão nas falas de qualquer reunião executiva, mas efetivamente o que isso realmente é feito?

O que é de verdade, onde está a atuação da companhia?

E muitas realmente, de verdade, não olham isso por falta de tempo, não têm má vontade.

É que os problemas do dia a dia, as dificuldades que eles já vivem, levam eles a olhar para a própria companhia, eles olham para dentro da companhia, porque eles estão com tantas dificuldades de fluir, começa a ter uma fricção tão grande em tantas coisas que começa a complicar.

Eu tive um empresário relevante, que eu respeito muito, que ele falou uma frase para mim uma vez, ele falou assim, o meu problema começa quando eu tiro o pedido.

Entendeu?

Acho que isso é a realidade de uma companhia sofrendo com um nível de fricção gigantesco, de um atrito enorme dentro da companhia, e aí ela perde de perspectiva a satisfação do cliente dela, ou a experiência do cliente dela.

E aí, então esse é um caso, esse talvez seja o mais fácil de diagnosticar no sentido da perda do cliente como foco, mas tem um segundo caso, que eu acho que ele é o que mais pega as companhias, que é o meio do caminho.

E assim, a gente na Maitre é muito pragmático com a história do meio do caminho, não tem meio do caminho.

Ou você é muito bom ou você não é nada, não tem meio do caminho no processo.

Então, como é que é o meio do caminho?

Eu faço pesquisa, então eu vou fazer pesquisa com o cliente, então eu vou fazer lá.

E agora tem o NPV, que é o Net Promoter Score, que é um pouco melhor do que uma pesquisa que o cara fazia de nota, mas que no fundo acaba...

No final da história, você terceiriza para uma pesquisa um trabalho de cuidar do seu maior ativo, que é a sua relação com quem é de verdade o seu suporte, quem é que te compra, quem é seu fã, quem de uma certa forma sustenta a companhia como existência no médio prazo, que é o que você falou, quem sustenta aquele balanço, independente do seu EBITDA, do seu CAGR, do que você estiver funcionando hoje, o que você vai levar para o futuro é isso.

E aí, este olhar é muito simplificado.

Ele é dado a uma pesquisa, ele é dado a alguns tipos de parâmetro que não vão ser o suficiente para eu ter a capacidade de inovar, de agir no que eu preciso agir, que é muito impactante.

Então, é engraçado como você entra nas companhias e sempre tem uma discussão de como melhorar a margem.

O melhor jeito de melhorar a margem é você ter seu consumidor ou seu cliente muito satisfeito, porque ele paga mais por algo que esteja muito satisfeito.

Agora, eu vou lá e fico discutindo 400 métodos de melhorar o custo, mas eu não vou discutir o quanto esse meu cliente está realmente feliz com a forma que eu entrego.

E aqui, eu acho que vai aprofundando mais, que é, para a gente, Maitreya, o mundo não é mais...

Eu adoro quando alguém vem me perguntar, mas você gosta mais de serviço ou de produto?

Eu falo, mas os dois não estão juntos?

Existe hoje produto sem serviço?

Existe serviço sem produto?

Se a gente parar para pensar, é muito difícil, porque o futuro não está nessa separação, o futuro está na junção.

E aí, no final da história, eles acabam separando as coisas nesse processo, porque eles não veem como eles estão pesquisando o produto, se é um produto concreto, ele pesquisa o produto, ele não vê o que tem em volta de serviço que deveria fazer parte da solução.

Porque, para o cliente, o cliente não está nem aí se é produto, se é serviço, ele quer o que ele tem o anseio ali, ou o que a gente levou ele a ter a aspiração, porque a gente disse que a gente tinha uma capacidade de entregar para ele algo que mudasse a vida dele naquele assunto.

E aí, a gente tem que ter esse olhar.

Então, eu acho que isso que você trouxe da história da visão, de estar preocupado com isso, ou estar atento a isso, passa por coisas muito maiores.

Então, eu tenho podendo dar mil exemplos, mas, basicamente, se você olhar os NPVs que a maioria das companhias hoje fazem, quando você tenta fazer a experiência do consumidor, eu sou obcecado por isso.

Então, eu adoro qualquer negócio que eu entre, quem trabalha, a gente trabalha na companhia, fala, cara, para, você vai tentar analisar todos os serviços e produtos e situações que a gente está olhando aqui, mas é só você entrar.

Na minha academia, que eu faço exercício, a proposta, a academia é boa, mas a proposta de valor dela, a versa entrega dela, não é 50% do que ela tem que entregar e o NPV dela não está ruim.

Por que não está ruim?

Porque a hora que chegar o concorrente, botar na frente uma outra unidade que realmente entregue o que o consumidor nem está conseguindo parar para avaliar, mas na hora que ela perceber que tem uma outra solução, ele perde todo mundo.

Ou não é todo mundo, ele perde muito.

Ou quanto do preço que ele está cobrando hoje, ele não poderia cobrar a mais se ele entregasse realmente o que ele está se propondo.

E aí não é NPV que vai resolver, entendeu?

É outra conversa, é olhar, é viver, é estar lá e viver o produto, o serviço, a solução, como a gente prefere olhar que a empresa está entregando.

Mas aí você precisa ter foco, aí você precisa ter esforço, e você tem que botar o seu mais sênior para fazer isso, e não o seu operacional para fazer isso.

Você vai ter que botar gente que consegue olhar sistemicamente o que realmente a gente está entregando e consegue avaliar que tipo de coisas fazem sentido ou não fazem sentido.

E aí detalhes fazem muita diferença.

Quando você entra no nível de entrega de alto nível, se você tem um chuveiro de academia que quando do lado abre o chuveiro a sua água esfria por três segundos, você vai entender que a proposta de valor de ser uma academia de alto nível já não entrega.

Então acho que é só...

Peguei um assunto pequenininho, um exemplo para dar como, e o NPV está bom, entendeu?

É isso aí.

É, mas é como tu recomendaste, não está sendo ameaçado.

De novo, a analogia da ciência da saúde ajuda a entender bem isso.

A mudança do ambiente pode manifestar aquela doença que está lá latente.

Ela existe, mas não está manifesta.

É esse caso, é esse exemplo.

Basta um concorrente entrar naquela região que isso vai afetar certamente no mínimo o resultado.

No mínimo o resultado.

Se não for muito maior que a perda de mercado, isso pode afetar.

É realmente uma preocupação e também uma oportunidade para as consultorias, eu diria.

Graças a Deus.

Exatamente, exatamente.

É como eu trabalho com design estratégico.

Esta é a, vamos dizer assim, o território, a área que eu mais atuo justamente nessa... na expressão daquilo que a marca propriamente pretende e daquilo que o consumidor percebe.

Que nem sempre é a mesma coisa.

Aquilo que a gente comunica é aquilo que é percebido.

Então, é um desafio.

Um desafio bonito de ser feito na gestão.

Entrando um pouco mais a fundo na questão dos executivos, dos talentos.

Brené Brown, em seu best-seller Coragem de Ser Imperfeito, desvenda a complexidade da interação entre coragem, vulnerabilidade e liderança.

E ela propõe que abraçar a vulnerabilidade não é um sinal de fraqueza, mas sim uma demonstração de coragem que pode levar a uma liderança mais autêntica e eficaz.

Essa perspectiva é particularmente relevante num ambiente de negócios onde a inovação e o risco são inevitáveis.

Precisa-se estar avançando.

Mas, muitas vezes, recebidos com resistência, devido ao medo do fracasso.

Então, toda inovação tem um risco.

Então, de que forma você acredita que esta abordagem possa transformar o medo do fracasso em um catalisador para a inovação nas empresas?

E se você poderia nos explicar como a Maitré opera para fortalecer a liderança e a própria cultura de inovação dentro das empresas?

O que é isso, Soara?

Então, vamos lá.

Esse é outro assunto que a gente também gosta bastante porque, no fundo, ele está conectado a tudo que a gente vem falando.

Essas perguntas, elas estão trazendo uma conexão aos fatores que fazem evolução de companhias ou não.

Eu acho que a questão aqui...

Primeiro que, se a gente for olhar, eu tenho um workshop que a gente dá de desenvolvimento de liderança e uma das fotos que eu tenho é uma inundação numa casa onde está tudo inundado.

Tem um lugar pegando fogo lá, um pedaço lá e tal.

E está o cara em cima da casa olhando sem perspectiva para o horizonte.

Essa visão, essa figura, ela é o que a gente entende que é a interpretação emocional que os executivos têm do fracasso.

Então, quando ele erra, quando ele tem um fracasso em algo, quando algo dá errado, a sensação dele é que o mundo vai acabar.

É que, efetivamente, nós estamos falando de uma situação onde não tem remédio no curto prazo.

Ele está inundado, aquilo vai levar tempo para baixar aquela água, a casa vai ficar uma bagunça, ele vai perder muita coisa e, eventualmente, na cabeça, emocionalmente falando, ele vai perder até o trabalho dele, o emprego dele pelo erro que ele cometeu.

E aí a gente começa a ter que entender que isso faz parte de um processo que, mesmo que não tivesse de mudança, o seu dia a dia já teria erro.

O erro acontece, independente da gente estar buscando mudança ou não.

Num processo de mudança, a sua quantidade de erro aumenta.

Porque você está fazendo uma coisa que não estava acostumado a fazer, ou está mexendo de uma forma diferente do que você fazia.

Então, no processo, os erros aumentam.

Essa vulnerabilidade que a gente está falando aqui, e aceitar essa vulnerabilidade, torna o executivo mais forte.

Torna o executivo mais líder no processo.

E parte do que a gente faz no processo é desenvolver, a gente cria esse programa de desenvolvimento das lideranças, que são desde workshops a treinamentos, em paralelo ao processo que a gente está falando aqui, para ajudar os executivos a entenderem que esse processo é um processo ao contrário do que parece.

Se você... tem uma frase que a gente usa muito, é, do meu erro, quem fala primeiro sou eu.

Essa é uma frase que a gente coloca sempre.

Então, assim, se você errou, a primeira coisa que você faz é dizer errei.

E fala antes que os outros vejam, porque você consegue ajustar o processo logo e já resolver.

E se isso causou algum prejuízo, não vai ser não falar que vai fazer com que o prejuízo não aconteça.

O prejuízo já aconteceu.

Então, não adianta eu querer não falar do problema.

É melhor colocar o problema na frente.

E se eu estou me adiantando para falar, eu vou me adiantar para agir.

E isso vai mostrar com que o caminho seja o contrário.

A confiança da companhia, a confiança do time, a confiança do CEO, a confiança do acionista, ela aumenta de acordo com a minha capacidade de não me defender dos erros que eu cometi.

Porque o erro é um aprendizado.

Então, esse processo não é fácil.

Ele é um processo que vai intuitivamente ao contrário do que as pessoas pensam.

O caminho natural das pessoas é se defenderem do erro e não trazerem o erro sendo um potencial de ganho, de elevação de liderança, de ajuste.

E se isso não for feito dessa forma, você ainda entra num processo de cadeia, que é quando eu tento colocar o erro como responsabilidade de outra área ou de algum lugar que não está embaixo de mim.

Então, isso, além de eu não aceitar o meu erro, além de eu não poder, não falar disso de forma protagonista e não agir em cima disso, que já seria muito ruim, existe uma derivação disso que é a hora que eu crio uma entropia dentro da companhia, fazendo com que outras áreas tenham que se mexer para conversar sobre um assunto como se elas tivessem causado e a gente vai ficar um ano discutindo que o problema é isso, é aquela área que não fez o dela, a outra não fez, deixa eu te contar uma história triste e essa história vai ficando eu tomo a agenda, o tempo e o foco dos executivos para se defender.

E aí fica uma situação de o erro ele passa a ser, em vez de ser um caminho de crescimento, ele passa a ser um obstáculo para andar e aí tem muito a ver também com cultura, que é um pouco do que você estava falando, se a cultura for uma cultura de vamos errar, mas vamos arrumar rápido e vamos aprender com isso é um caminho, se a minha cultura é praticamente massacrar quem erra, isso vai criar um problema e aí vem outras frases, eu gosto muito de dar exemplos fora do dia a dia da companhia para tentar praticamente tentar tirar a pessoa do mindset que ela está ali, então para para pensar só erra pênalti no futebol quem vai bater, se você não pegar a bola para bater, você não vai errar então assim, se você tem alguém na sua companhia que nunca errou um pênalti, provavelmente ele nunca bateu um pênalti de verdade, então eu acho que você conversando, eu tenho alguns amigos do futebol, então a hora que você vai para uma disputa de pênalti de um jogo realmente, uma final caminhar do meio de campo até a bola que você vai botar na marca da cal para bater é um infinito de tempo que passa ali, que tudo passa na sua cabeça porque é uma decisão aquilo, isso não foi em teoria, se tudo der certo são cinco que vão bater e você tem onze para bater, então tem seis ali que falaram depois, pode até ser que os onze batam, mas efetivamente tem um caminho, então acho que a história do erro, a história do fracasso ele precisa ser interpretado de outra forma, obviamente aqui guardando as perspectivas adequadas, mas não adianta ter alguém que erra o tempo todo, que causa prejuízo todo dia, não vamos chegar lá e dar um troféu para essa situação que isso também não faz sentido, mas você mitigar as coisas e aí eu acho que o ponto importante Maurício, conectar muito com a história do diagnóstico, porque se eu estou errando dentro de um processo combinado de caminho, então olha nós temos que mudar a forma como nós vamos fazer a produção na fábrica o modelo precisa ser revisado a gente está com dificuldade, planejamento de produção não está adequado a parte de interação com operações não está funcionando, a globalização tá bom, então vamos mexer em tudo isso se eu estiver errando neste processo combinado que a gente tinha que mexer e eu erro e arrumo rápido, esse erro é super válido, não, eu resolvi mexer numa coisa que não tem um diagnóstico é uma tentativa de alguém de fazer uma mexida que impactou, eu vou perder um cliente grande que eu resolvi tentar uma inovação lá sem um diagnóstico completo eu acho que aí é um erro que não vale tanto a pena, aí é um erro que não tem ROI, ele não tem um aprendizado para ser usado no caminho porque eu não vou continuar com aquele caminho então não é uma decisão, aí é tentativa e erro, aí eu transformei a companhia no laboratório, esse laboratório é caro demais, principalmente para os seus acionistas, porque construíram aquilo com suor, sangue e esforço, e aí você chegar e fazer uma tentativa de melhoria, por mais embasada que ela esteja naquele ponto, mas ela não está olhando todo, ela não está conectada com tudo esse é um problema agora ao contrário, eu estou executando um plano que tem, que seja 40 iniciativas na companhia inteira que seria um plano gigantesco e as 40 tiveram erro esse mês ainda assim pode valer a pena, porque você vai recuperar esse erro e vai fazer um caminho na sequência, e você continua na sua melhoria e a companhia amadureceu, então aí eu acho que tem um caminho, e por último a gente fala muito dos processos de wrap up, no final ou seja, se você tem um erro e esse erro tem alguma relevância no final de uma semana, de um dia de um mês, você tem que ter uma forma de montar o seu processo, dizer, peraí pessoal vamos levantar o que a gente errou eu trabalhei com um fundo internacional e eu era pessoal executivo de umas companhias e o presidente do conselho, a gente entrava na reunião, e a primeira coisa antes de começar o resultado, ele Leo, quais são os nossos erros desse mês, o que a gente errou e assim aquilo foi muito impactante pra mim porque essa teoria do erro, eu já tenho ela há muito tempo, mas é muito impactante você num fundo americano dizer, peraí, vamos aqui, onde que está o erro entendeu, você nem começou nem do resultado, o resultado estava bom não é essa a questão do resultado, é uma questão do tipo me diz onde tem erro porque eu acredito mais na gestão quando a gestão está vendo os seus erros ele criava de uma certa forma um wrap up de erros relevantes obviamente em uma reunião de conselho você não vai listar 45 erros mas se você listar dois erros que você cometeu relevantes naquele mês e o que você já consertou e o que você mudou é muito útil pra companhia, e você reproduz esse modelo pra baixo nas outras instâncias então é o que a gente hoje como consultoria a gente propõe no que a gente chama das reuniões de alinhamento semanal nos fóruns de resultado onde você, cara, temos que olhar os erros vamos discutir, vamos discutir o que a gente fez com eles sem esse sofrimento a gente até fala, sem carregar o piano não precisa botar o piano nas costas, vamos só resolver o problema e vamos andar a resposta é ampla porque eu acho que ela parte de um sistema pra que o erro seja utilizado como alavanca pra crescimento então ela parte desde olhar a cultura comportamento olhar o que significa erro de um processo derivado de um plano realmente aprovado, e esse erro faz parte ou se ele é um erro de uma iniciativa pontual se ele tem essa capacidade de entregar valor na sequência, se ele já foi ajustado eu errei, mas eu já estou ajustando a situação eu já mudei, eu já fui lá e consertei então todas essas perspectivas na discussão disso e mais o treinamento dos executivos, o desenvolvimento dos executivos pra entender que errar, superar o erro e assumir rapidamente aumenta a sua confiança no futuro dele na companhia acho que é uma junção disso tudo e é um tema longo e não é uma mudança de companhias que é rápida mas ela no médio prazo ela transforma a companhia ela entrega uma capacidade de ação na companhia muito maior, exponencialmente maior do que era no modelo onde o fracasso ficava muito mais importante do que o acerto esse é um tema que tem uma relevância enorme da importância do CEO ou do presidente da empresa estimular sua equipe a expor de maneira tranquila de maneira aberta as dificuldades que enfrentou e aquilo que de certa maneira não está bem resolvido exatamente o que tu falou nesses exemplos entendemos que é nós desculpa eu acho que é só, o CEO na verdade precisa ser o maior exemplo disso eu acho que o ponto aqui mais do que ele levar essa lógica pra dentro da companhia e aí eu to te falando, eu era o CEO dessa companhia e a pergunta do chairman era assim cara, me fala onde foi o erro de cara na frente de um monte de pessoas que estão ali você precisa ser o exemplo se você é o CEO o Chief Executive Officer quem age é ele então quem vai errar é ele assim, não tem como não ser ele é o batedor do pênalti ele é o batedor do pênalti ele é sempre o cobrador o primeiro pênalti é dele então é impossível que não tenha uma lista de erros ali, e se ele tem essa capacidade de chegar entrar nos seus fóruns, sejam fóruns acima da responsabilidade dele ou abaixo, e ele falar eu errei aqui, vamos discutir o que a gente vai fazer, ou deixa eu colocar o que eu errei e o que a gente tá fazendo, não tem problema ele traz essa visibilidade o garoto propaganda, ou a garota propaganda disso, é o primeiro executivo é ele que precisa trazer esse comportamento de forma legítima, sem precisar forçar a barra, e até porque no final da história, o que acontecer na companhia, vai cair no colo do primeiro executivo, por bem ou por mal qualquer problema na ponta, em qualquer lugar é dele, no final da história, ninguém tem alçado acima dele na execução então eu acho que é um pouco isso, desculpa te interromper mas eu acho que esse ponto que você trouxe é o efeito catalisador que o líder gera dentro da empresa entrando no aspecto da consultoria estratégica ela pode ser um investimento significativo especialmente por uma pequena e média empresa baseado na sua vasta experiência com a maitreia, quais estratégias ou práticas você recomendaria para uma pequena e média empresa que não tem os recursos para contratar uma consultoria deste porte, que deseja iniciar um processo de transformação e crescimento por conta própria, sem o suporte direto de uma consultoria, se não for a circunstância em que essa empresa está no momento eu vou falar de dois caminhos, vou falar de um caminho onde basicamente a própria companhia tenta resolver e uma outra forma talvez de fazer isso com consultoria a própria companhia eu acho que primeira coisa, toda companhia que está em pé, funcionando, independente do nível do resultado que ela está entregando hoje, ela tem uma estratégia em andamento não existe, por mais, ela pode nem ter o plano estratégico descrito formalmente, mas existe uma estratégia, senão ela não estava em pé não existe sorte se tem um troço que o mercado não está nem aí, é para sorte o mercado ele vai respeitar que entrega uma solução, de alguma forma seja da forma que for, mas entrega vai ter sua graduação de satisfação ou de rentabilidade se a gente quiser colocar assim eficiência, mas está funcionando então, a empresa pode não estar preparada financeiramente por talvez um projeto gigantesco do que a gente está falando aqui agora mas ela está com a estratégia rodando se ela está com a estratégia rodando a estratégia ela precisa reconhecer que é viva, então a estratégia ela vai mudando conforme você vai o mundo vai mudando, o mercado muda, o cliente muda e você vai mudando então, isso está na mão da companhia já, ela não precisa de alguém para fazer isso para ela porque ela faz, a diferença talvez seja o foco, o tempo, a velocidade e principalmente as metodologias e experiências de outro lugar que talvez uma consultoria trouxesse mas ela tem os executivos dela também e fazendo isso aos poucos a outra coisa que ela pode dar uma atenção muito grande, é o que a gente está falando a entrega do valor agregado final então, se ela estiver atenta a isso, mesmo ela não conseguindo fazer toda essa revisão que a gente falou aqui, a chance dela conseguir melhorar ao longo do tempo e montar um projeto, talvez não dessa amplitude de mudança mas com uma mudança que seja importante para a companhia, ela consegue olhar essas duas coisas, ela tem uma estratégia que de alguma forma ela deveria representar formalmente e como ela está entregando isso na ponta, avaliar se isso é real ou não é, porque certamente foi real senão ela não estava ali, mas talvez ela não entregue mais na mesma qualidade, ou o mercado mudou ela entrega na mesma qualidade, mas o mercado quer outra coisa, então acho que essa avaliação ela consegue fazer, a outra coisa é olhar o time dela investir em gente com objetivo não adianta eu trazer o Neymar para o meu time se o meu time não tem um objetivo que faça sentido e que eu use as habilidades do Neymar para o meu time eu vou pagar por isso e não vou ter o retorno eu vou deixar, porque uma empresa que está escolhendo seus investimentos a hora que ela traz um mega executivo ou megas executivos ali de capacidade eu preciso ter um plano para esse uso dessa capacidade então, eu acho que é avaliar em que parte essa companhia está para que ela faça os investimentos adequados a isso então, acho que esse é um é um ponto importante, mas eu acho que tem um caminho alternativo a esse porque assim, pelo menos vou falar pensando como a Maitreya pensa a gente tem, sei lá, vamos chamar assim esse produto que a gente está falando, que é um produto basicamente para você fazer barba, cabelo e bigode na companhia inteira, junto com os executivos, é como se tivesse a companhia imaginando fazer um IPO então você prepara tudo você põe em place tudo e tal não necessariamente a pessoa vai fazer o dono pode não querer fazer o IPO ou ela já é capitão aberto, mas a lógica é, eu preciso de um projeto de longo prazo por que eu gosto de falar do IPO?

Porque o IPO quando você vai fazer, você precisa de uma proposta futura que esteja lastreada no seu presente então você precisa ter algo agora, concreto estratégico, funcionando, resultado ação, melhoria mas eu preciso ter uma coisa no futuro que entregue melhor ainda, porque alguém vai entrar para investir na minha companhia, para esperar esse futuro que eu estou entregando.

Então a lógica do IPO, ela é muito útil para o processo independente das dificuldades operacionais, você tem que fazer uma ventura de capital.

Agora às vezes uma empresa menor ela não está naquele momento para fazer um projeto desse tamanho, não está com os recursos que pode ser que tempo também ela pode talvez, e a gente acredita nisso fazer um trabalho que a gente faz, que é um trabalho de um olhar rápido na companhia e aí a gente especifica onde estão as maiores gerações de valor para ele nos próximos 24 meses e aí em vez de fazer um trabalho deste tamanho sem perder a visão sistêmica mas você põe foco em alguns pedaços, e aí não adianta ser um negócio assim, só só a despesa, só a logística aí não dá, mas pelo menos você conectar as coisas e dar ali um deep diving em alguns pedaços mais importantes que de uma certa forma eles já estão sentindo lá que precisa e aí você tem um apoio que vai ser entre aspas mais barato mas vai ser focado e que pode te levar a um outro projeto depois, porque o resultado que esse projeto gera pode te financiar o próximo trabalho.

Então acho que são dois caminhos Ninguém não existe necessidade sine qua non de ter uma consultoria numa companhia, acho que é útil não teria esse negócio que a gente tem mas não acho que a gente tem que partir desse princípio acho que pode tentar fazer sozinho ele tem uma capacitação ali possível tem estratégia, tem gente acho que é tentar ver o quanto isso funciona a diferença de você colocar uma consultoria mesmo que seja no modelo eu não vou chamar de simplificado, mas mais focado que não seja exatamente eu vou focar só nesse negócio só naquilo, mas focar em alguns pedaços que a própria consultoria tem que ajudar a olhar e te dar velocidade e te dar assertividade então acho que são esses dois caminhos que pode fazer e aí dependendo da disponibilidade de tempo e tudo mais e foco, e acho que esse é o que a gente mais acredita que pode ser feito além de encurtar o caminho, eu vejo que a consultoria eu tive experiência por vários anos de contratar consultoria na indústria e depois de alguns anos me tornei consultor então não é só encurtar o caminho, mas maximizar o resultado com menos custo fazer mais com menos se erra menos quando se tem um olhar inclusive olhar de fora sempre traz uma perspectiva diferente daquela habitual dentro da corpo de executivas ou do board enfim, então eu considero extremamente válido, incentivo muito que as empresas tenham consultoria e busquem as melhores, como exemplo da Maitreyi, muito bem nós chegamos agora no pinga-fogo são três perguntas rápidas que eu faço a todos os convidados as mesmas primeira delas quais são as virtudes do empreendedor de sucesso então Maurício, acho que aqui primeira coisa, empreendedor eu te falei um pouco tem uma questão do herói, eu acho que o empreendedor tem uma resiliência, ele tem uma capacidade que é fora do comum tanto é que é uma nata, você tem muito pouco empreendedor não é a quantidade que a gente gostaria que tivesse cem vezes mais no planeta de empreendedores, ou mil do que tem hoje o que pra gente meu olhar seria o seguinte a principal capacidade que o empreendedor tem, além do negócio dele em si, ele tem como se tivesse um xizinho dentro dele que fala assim se der tudo errado eu começo tudo de novo e isso, qualquer grande empreendedor que eu conheci na minha vida é como se ele tivesse sei lá, praticando o desapego ele não tem medo do risco que ele está tomando, porque se aquilo der errado, é porque ele ainda tem algo a melhorar, que ele faz de novo e começa de novo melhor, e ele chega no que ele tem que chegar essa é uma crença que é essencial na minha visão para o empreendedor, o empreendedor de sucesso tem isso, conhecer bilionários que continuam com essa crença e conhecer caras pequenos que estão começando a ter essa crença, é o mesmo chip ele reconstrói entendeu, então com isso ele inspira, com isso ele consegue ter novas ideias, com isso ele investe, seja em tecnologia, consultoria, máquina ele sem o medo sem o freio de mão puxado que é o que faz 99% da população, porque isso não é uma característica que vem em todo mundo, o chipzinho não vem em todo mundo, acho que você conhece isso o que diferencia os sonhadores dos fazedores?

então vamos lá eu acho que, primeiro, se não sonhar, o fazer perde um pouco o sentido, se a gente for só para a gente é uma duplinha que elas tem que andar juntas, porque também eu ser um fazedor de algo que eu não sonho eu vou ser um medíocre com iniciativa, então não vai efetivamente uma coisa sem a outra não vai e o sonhador puro também não ele acaba sendo inspirador, mas ele não necessariamente consegue ser acabativo nos processos, então eu acho que a diferença, eu acho que é criar um otimismo pragmático é o que seria a junção dos dois então o sonhador ele tem uma capacidade monstruosa de ver coisas que as pessoas não estão vendo ele vê o futuro ele vê, ele sente coisas que os outros não estão sentindo ele imagina coisas que nem foram pensadas, e aí ele começa a ter ideias, e uma ideia em cima da outra, um sonho em cima do outro, então isso tem um valor gigantesco e o realizador ou fazedor, ele tem uma capacidade de fazer aquilo virar realidade mas em teoria um sem o outro o valor fica muito reduzido, se a gente olhar um sem o outro é como se valesse 10% da nota né, e não 100% então acho que aqui um tem disciplina, um tem capacidade de ir do sei lá, do sonho pro operacional disso, e normalmente pro financeiro disso, e o outro tem uma capacidade de dizer, cara independente do que está acontecendo hoje o futuro é de outro jeito o caminho é outro, eu consigo ver eu consigo desenhar eu quando encontrei empresários sonhadores, eu falava assim vamos trazer um pintor aqui e você descreve a sua empresa daqui a 3 anos, ele vai pintar um quadro né, vai pintar como o seu cliente se sente como que o seu produto é, o seu serviço como que a empresa funciona por dentro, ele tem essa capacidade ele tem, é como se você brincasse com ele ele gira o cubo e ele consegue ele consegue descrever visualmente como vai ser e as sensações que as pessoas vão ter e o fazedor, ele consegue pragmatizar isso de uma forma muito clara se isso é isso, então significa que hoje na minha venda, eu preciso colocar isso se isso é isso, na meu serviço eu tenho que mudar isso, a tecnologia ele consegue ir pra um pragmatismo, às vezes até irritante ele fala, pô, mas você não está sonhando você só está fazendo, mas eu estou fazendo baseado no sonho acho que essa é a lógica e a última o que é design?

essa é mais complexa né Maurício, vamos lá vou até me ajudar na cadeira aqui, vamos lá acho que design, quando a gente olha, é uma pergunta muito, muito ampla quando a gente fala assim, design, no fundo se a gente parar pra pensar no meu entendimento aqui é como se a gente estivesse estruturando algo tem vários tipos de design, mas é sempre pra encontrar uma solução uma melhora, um processo que seja com uma entrega melhor, ou seja, eu faço um redesign de algo pra que eu entregue melhor uma solução e que essa solução tenha o menor atrito possível obviamente pode ser que a proposta seja ter atrito, mas eu vou botar isso de lado pra facilitar nossa conversa mas ele não quer chocar ele quer simplesmente encontrar uma solução que seja melhor, seja mais fácil mais intuitiva, que ela funcione melhor, que ela abranja mais soluções no processo, então isso pode ser pro produto, isso pode ser pra um serviço isso pode ser pra uma imagem isso pode ser pro que for mas ela tem uma capacidade de revisar no final da história a solução vou dar um exemplo a gente tem um produto que chama redesign organizacional, então a gente querendo ou não, a gente olha pra estrutura baseado em tudo que a gente falou, a gente olha pra estrutura que a companhia tem e fala, peraí, essa estrutura ela vai ser o que a companhia precisa pra entregar aquela mudança aquela estratégia, então você muda a estrutura, você faz um redesign pra que haja velocidade pra que você tenha assertividade pra que você tenha velocidade que você consiga fazer esse processo, então design, no meu entendimento, é tudo que a gente bola, tudo que a gente desenvolve e que obviamente a primeira coisa que vem na cabeça é um design visual, mas não é isso, é uma coisa muito maior é uma coisa muito mais ampla aonde a gente consegue propor uma solução com vários aspectos para um objetivo, pra um caminho, pra um anseio já que tá sendo demandado de alguma forma ali e aí você pegar um design de um carro ele vai fazer o menor atrito possível com a maior beleza possível com a melhor entrega de solução pra aquele tipo de cliente que tá ali, acho que aí a gente pode ir nichando cada tipo de design, mas no final da história, fazer estratégia é um design é um design de um cenário futuro Excelente, nós entramos agora numa das seções mais pesquisadas no site do Podbrand que é a indicação de leituras e gostaria de te pedir quais livros tu poderia nos indicar e que te impactaram na trajetória e que podem nos ajudar a alcançar nossa melhor versão é eu sabia que a gente ia falar disso já é tradição no Podbrand, então eu separei alguns livros pra poder falar e vou tentar criar uma lógica de ordem pra gente poder fazer, mas não é do mais importante pro menos, acho que é mais pra tem um livro que eu gosto muito que chama Selling the Invisible que é do Harry Beckwith esse aqui, deixa eu ver se consigo mostrar eu acho até que tem uma capa mais nova essa aqui é uma versão só pra você ver, tá até amarelo tá até amarelo a a folha, mas por que eu gosto muito desse livro?

esse é um livro, o que é o Vendendo o Invisível, é o que?

ele tá falando muito de serviço então é como é que você vende como é que você entende, como é que você opera serviços, e ele praticamente um texto do livro pra frente basicamente é duas páginas um caminho, ele vai montando vários pedaços, várias perspectivas pra você olhar, então eu acho que é muito legal e principalmente porque ele fala muito isso que a gente foi discutir, que é o serviço ele não tá mais separado do produto as empresas já tem serviço com produto há muito tempo, é o jeito de olhar que não era esse olhar não é uma inovação, é simplesmente já era assim, querendo ou não, se você tiver uma empresa que tem produto concreto, você continua tendo a entrega dela você continua tendo a arrumação dela na loja você continua tendo agora interação no site, nos aplicativos você virou serviço com produto é muito difícil não ter, então ele fala muito bem disso, eu acho que é bastante interessante pra quem quiser se aprofundar nesse caminho e aí, tentando criar uma sequência a gente tem um outro livro que eu gosto muito, esse livro já é muito pra quem é da saúde, mas eu acho que ele é impressionantemente impactante, que é Repensando a Saúde do Michael Porter esse livro ele tem aqui talvez, pra mim eu trabalhei muito com saúde e ele foi muito impactante pra mim ele é muito moderno, mesmo um livro antigo porque ele mostra porque que a saúde é tão complicada que basicamente existe um conflito de interesse entre todos os players, então a saúde é a última coisa que as pessoas de verdade estão olhando, elas estão olhando seus custos, elas estão olhando acesso elas estão olhando inovação, mas elas a saúde em si, você não paga pela saúde, você paga pela doença, você paga pra ser tratado na doença então no final da história ninguém tá olhando de verdade pro cerne da questão e ele fala inclusive das dificuldades de fazer medicina preventiva, o quanto isso é desalinhado aos interesses da cadeia, então assim sinceramente, pra quem não é da saúde talvez não seja tão, mas você acaba lidando com isso todo dia porque é o problema que a gente vive, é a crise que a gente tá vendo nos planos de saúde, por quê?

porque o seu sistema é reduzir acesso, é discutir cobertura, é ver carência, é discutir custo unitário de tratamento é fazer pacote, e ele vai mostrando tudo isso, pra quem gosta desse tema eu sou apaixonado por saúde e ele mostra como isso é um caminho nessa mesma linha eu trouxe um outro livro aí, tentando voltar pro sentido do serviço que é se a Disney administrasse o seu hospital, do Fred Lee tá, deixa eu botar um pouquinho mais pra cima aqui, então acho que, qual que é por que eu trouxe isso?

de verdade eu não tô nem tão preocupado aqui com o hospital mas eu acho que ele dá pra, acho que a maioria das pessoas conhece a Disney, mas a lógica da Disney o mindset da Disney do que que transformou a Disney na Disney é um processo muito além de diversão é um processo de humanizar o processo através de alegria, ele fala muito da forma de entregar o valor como é que você tá no hospital, que tipo de valor você tá entregando, como é que você humaniza o tratamento como é que você transforma isso numa coisa muito mais, se é possível falar essa palavra, mais prazerosa, já que aquilo ali tá sendo inevitável então é muito interessante, mas esquece o hospital, você consegue traduzir a mesma o hospital choca mais, que é muito difícil você falar disso que eu tô falando no hospital agora imagina falar disso numa loja de artigos esportivos imagina falar disso num shopping imagina falar disso num, qualquer que seja o seu serviço, o seu produto com a interpretação do mindset da Disney, ele amplifica a capacidade e de novo, ele conecta serviço, atendimento gente, a proposta de valor e ao produto concreto, é muito na minha opinião, muito interessante esse caminho e por último, dois outros livros que eu trouxe aqui um é esse aqui que é o Despertar de Uma Nova Consciência é do Eckhart Tolle esse livro é um livro bastante, pra mim foi muito importante na minha vida, no sentido de olhar, de entender, até pra você pragmatizar algumas coisas mas entender da onde vem o que é o ego de verdade eu sempre tive na cabeça que o ego era a vaidade na verdade o ego é muito mais amplo que isso sem ter que entrar tanto nos caminhos da psicologia e tudo mais, mas entrar tanto no meu entendimento, no que eu sinto e aonde o ego opera porque basicamente é a nossa resistência emocional, se eu quiser discutir inteligência emocional, eu preciso me conhecer, o Peter Sange fala muito disso, de se conhecer então, pra eu me conhecer, eu preciso entender o que eu mesmo gero de dificuldade o que eu mesmo faço ou crio de obstáculos pra mim mesmo, nesse processo e eu preciso entender um pouco como é que o ego opera de uma forma simples, não é tão complexo, ele realmente simplifica bastante o processo, mas ele te dá uma capacidade de entendimento e de autoconhecimento que ele te habilita pros próximos passos de autoconhecimento, então eu acho que esse é um livro, sinceramente, muitíssimo interessante e, por último, tem um que eu gosto muito, que é o do Osho que é fama, fortuna e ambição ou seja, qual é o verdadeiro significado do sucesso e acho que a gente falou muito aqui de companhias, de resultado a gente pode listar, você na sua carreira tem várias, eu também tenho, o Maitreya tem a gente fala, mas realmente onde é que a gente quer chegar?

O que de verdade é isso?

Aonde que a gente está buscando esse caminho?

A gente, pelo menos na minha interpretação, a gente não veio aqui pra ficar rico a gente veio aqui pra uma evolução e efetivamente, eu acho que ali ele mostra exatamente onde estão os atos falhos da não evolução e o mal entendimento ou o misunderstanding do que é o sucesso então é bastante interessante principalmente assim, meus dois textos são bastante simples de você pegar, o último texto é um pouquinho mais profundo mas só os primeiros dois textos ali já dão um caminho bastante útil pra uma reflexão e pra que cada um crie a sua descrição do que realmente é o seu sucesso ou o que significa isso onde você quer ir, então acho que esses humildemente são os cinco livros que eu escolhi, não foi fácil tem uma biblioteca ali em cima que não é pequena lá pra dentro tem um monte sim, foi o que eu separei aqui Excelente a tua lista de recomendações isso sempre me gera um problema porque eu acabo tendo mais estes livros na minha fila de leitura e eu sou um entusiasta do conhecimento, então eu tenho mais livros do que a minha capacidade de lê-los mesmo assim eu continuo adquirindo e é um dos grandes prazeres da vida e certamente dessa tua lista eu vou entrar na minha biblioteca pra facilitar o acesso de todos que nos acompanham nós disponibilizamos os links destes livros diretamente na descrição além disso eu convido vocês todos a explorar a seção livro no site podbrand.design lá nós reunimos uma curadoria com mais de 300 livros recomendados por nossos convidados não deixem de conferir e o link também se encontra aí abaixo na descrição bem, Léo estamos indo pro final e eu trago ainda a pergunta da Ana Forte ela é portuguesa mentora e se divide entre Portugal e a Islândia e ela formulou essa questão sem ter ideia de que seria você o nosso próximo convidado então a pergunta dela é qual é o seu propósito de vida agora?

essa pergunta é bem simples bem fácil bem tranquila de responder obrigado Ana Forte foi bem sossegada então vamos lá acho que aqui é uma resposta bastante difícil independente da nossa conversa de hoje acho que pelo menos a minha sensação é que todo mundo vem pra esse planeta procurando descobrir seu propósito de vida, por isso que ela fala propósito agora já ajuda a achar um propósito eterno na situação um pouco mais complexa então vou falar um pouco do que eu descobri até agora, pra mim pelo menos meu objetivo é evoluir sinceramente meu propósito é fazer uma evolução pra mim e aí tem um lado meio egoísta pra evoluir pra você mas pra mim acho que a única forma de evoluir é quando você faz isso interagindo com as outras pessoas e consequentemente a chance de todo mundo evoluir junto esse seria o principal caminho mas como isso?

Então vamos tentar concretizar ou deixar mais claro esse processo no meu entendimento nesses estudos que eu fiz e tem livros aqui que falam um pouco desse caminho também, a gente de uma certa forma precisa ter um objetivo concreto, eu não posso querer evoluir pra basicamente eu quero me iluminar vai ficar muito abstrato esse processo e vai ficar muito falível a situação então faz mais sentido pra mim que a gente crie um objetivo concreto, material dizer olha, eu vou desenvolver empresas, eu vou ajudar, eu vou ser o melhor aliado de fundadores acionistas, conselheiros, CEOs para que as companhias evoluam esta evolução ela é uma evolução humana, ela não é uma evolução de negócio, a gente transforma essa evolução de negócio porque é um modelo que a gente a gente acostumou a olhar mas no fundo a gente discutiu bastante o que a gente falou hoje aqui, o quanto a gente falou de gente de comportamento, então é uma plataforma que me obriga a me desenvolver então não me deixa ficar contente com o que tem até agora, porque os desafios não são pequenos, você conhece isso não é, não existe aplicar receita de bolo, não existe nada, você pode usar a sua experiência pra criar novas soluções, mas é sempre solução diferente, e você tem que fazer isso por meio das pessoas, junto com as pessoas, isso me desenvolve desenvolvem também as pessoas de alguma forma, enfrentam medos coisas que se a gente pudesse a gente evitaria e aí eu acho que facilita a missão que a gente veio aqui você transformar isso em algo mais concreto, que tem estresse, que tem dificuldade mas que tem muita sensação de pertencimento de propósito de um caminho e que ele precisa de sustentabilidade financeira não necessariamente o objetivo é financeiro pra mim mas é óbvio que se a gente tá aqui a gente tem que ter sustentabilidade financeira, o trabalho tem valor, o empresário precisa sustentar uma cadeia gigantesca de pessoas, de famílias então eu acho que esse propósito ele vai se conectando a desenvolvimento a ser meritocrático pelo esforço a que haja uma comunidade, então pra mim, acho que isso é uma coisa muito dentro do propósito e de uma certa forma, deixar legado acho que isso vai deixando um legado diferente, a gente hoje vive um mundo de verdade com muito pouca empatia, muito pouca capacidade de conversa então esse tipo de processo, se a gente conseguir conduzir isso dentro de um viés de mais amor de mais conexão ele também vai deixar um legado do melhor e que vai dar oportunidades para as pessoas que podem não ter tido as mesmas que nós, ou mais ou menos, mas normalmente menos nesse caso de explicação aqui, que elas podem acessar um caminho de desenvolvimento de sustentabilidade pra elas então, pra mim a pergunta é dificílima de responder, porque ela, por onde você olha, ela tem outra perspectiva mas eu acho que é a junção dessas perspectivas de meu autodesenvolvimento um trabalho onde é justo com pessoas que estão buscando melhoria para elas mesmas, para as próprias famílias, de condições de evolução, do que for companhias que tem mérito e que tem ali uma história que faz muito sentido ser respeitada e ser desenvolvida um fundador ou fundadores que fizeram exatamente o que a gente estava discutindo, uma capacidade de quando dá errado, achar solução e se vira, e passou por fracassos e decepções e não deixaram-se magoar ao ponto de desistir disso então, tem muita coisa envolvida e se tudo é certo, que o mundo receba uma chance de olhar o mundo material e talvez mais concreto com um pouco mais de humanidade, amor e que precise de resultado sem resultado não funciona, porque é o resultado que me obriga a melhorar, é o caminho do futuro que vai me obrigar a ser melhor tanto na empresa, quanto eu como profissional que estão lá.

Então, acho que é um pouco isso e que a minha filha, no futuro, olhe pra isso e também se inspire em fazer a mesma coisa acho que é isso.

Excelente!

A pergunta da Ana Forte é complexa eu levei 50 anos pra ter clareza do meu propósito de vida.

E se você pudesse fazer uma única pergunta ao nosso próximo convidado qual seria?

Vou tentar ser mais fácil que a Ana Forte muito obrigado!

Eu acho que no caminho que a gente veio falando aqui, quais seriam quais foram os seus maiores erros ou decepções até hoje e como esses erros ou decepções te melhoraram ou te fizeram evoluir ou melhorar na sua vida acho que é isso.

O que mudou?

Muito bem.

Será feito ao nosso próximo convidado.

Bem, Léo, foi um privilégio tê-lo conosco hoje no PodBrand compartilhando sua rica experiência e percepções sobre a conexão entre o estratégico e o operacional, passando pela característica humana teus insights certamente deixaram uma marca inspirador em nossa jornada de aprendizado.

Muito obrigado pela tua brilhante contribuição e fico muito feliz de te ter hoje no PodBrand.

Obrigado.

Eu que agradeço, Maurício.

Uma condução super clara, super direta.

Foi um prazer estar aqui.

Foi ótima conversa e um grande abraço a todos.

Muito bem.

É uma honra, um grande prazer e até breve.

Sonhadores e fazedores, esperamos que este episódio tenha iluminado a importância vital desta conexão estratégica e operacional na liderança e gestão dos negócios.

Este tema é um pilar fundamental para quem busca não apenas sonhar, mas realizar transformações significativas do seu negócio nas suas organizações.

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